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讀書筆記 |《卓有成效的管理者》

推薦序

德魯克真正關心的

✅個人在社會環境中的生存狀況

“人比任何概念都有趣多了”。

管理是新出現的用來改善社會和人生的工具。

功能正常的社會至少要由三大類機構組成

政府

：擁有整個社會公平的維護、正義的裁奪和干預的權力

企業

：為了提供特定的產品和服務

非營利機構

：為了提供特定的產品和服務

德魯克紀念館名言

在一個由多元的組織所構成的社會中，使我們的各種組織機構負責任地、獨立自治地、高績效地運作，是自由和尊嚴的唯一保障。有績效的、負責任的管理是對抗和替代極權專制的唯一選擇。

德魯克的書

《經濟人的末日》➡️《功能社會》

貫穿著一條抵制極權專制、捍衛個人自由和尊嚴的直線。

《公司的概念》（1946年）

《管理的實踐》（1954年）

《卓有成效的管理者》（1966年）

《創新與企業家精神》（1985年）

《非營利組織的管理》（1990年）

《功能社會》（2002年）

《旁觀者》

瞭解德魯克的經歷怎樣影響了他的信念和價值觀

《極權主義的起源》by漢娜·阿倫特

弄清什麼是極權主義和為什麼大眾會擁護它

知識工作者——德魯克創造的稱謂

定義

：泛指具備和應用專門知識從事生產工作，為社會創造出有用的產品和服務的人群。

特點

：獨立自主，可以主動地整合資源、創造價值，促成經濟、社會、文化甚至政治層面的改變。

商學院重要的三門課

學會對自己負責

要向上看，而不是向下看

焦點仍然放在對下屬的管理上，但應開始關注如何成為一名管理者。

修習基本的素養

德魯克的貢獻

我著眼於人和權力、價值觀、結構和規範去研究管理學，而在所有這些之上，我聚焦於“責任”，那意味著我是把管理學當作一門真正的“博雅技藝”來看待的。

1️⃣管理最根本的問題，或者說管理的要害，就是管理者和每個知識工作者怎麼看待與處理人和權力的關係。

2️⃣儘管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的價值，都有自己的創造能力，都有自己的功能，都應該被尊敬，而且應該被鼓勵去創造。

3️⃣在知識社會和知識型組織裡，每一個工作者在某種程度上，都既是知識工作者，也是管理者，因為他可以憑藉自己的專門知識對他人和組織產生權威性的影響——知識就是權力。

4️⃣除了讓組織取得績效和成果，管理者還有其他的責任。

5️⃣管理既是一門“技能”，又是一門涉及主觀判斷的“藝術”。

德魯克的管理理論對當今社會的深遠影響

對功能社會重要性的信念

《經濟人的末日》（1939年）

“審視了法西斯主義的精神和社會根源”。

《工業人的未來》（1942年）

闡述了自己對第二次世界大戰後社會的展望

對人的關注

篤信人的潛質和能力

卓有成效的管理者是透過人來做成事情的，因為工作會給人帶來社會地位和歸屬感

對於如何看待客戶，德魯克也採取“以人為本”的思想

對績效的關注

成果負責制要滲透到組織的每一個層面，務求淋漓盡致。

若想提高人的生產力，就必須讓工作給他們帶來社會地位和意義。

對自我管理的關注

內在意願

卓有成效的管理者必須能自如地掌控他們自己的想法、情緒和行動。

外在成效

一個有責任心的工作者應該能驅動他自己，能設立較高的績效標準，並且能控制、衡量並指導自己的績效。

基於實踐的、跨學科的、終身的學習觀念

經理人必須要與變化保持同步

經理人的目光要穿越學科邊界來解決這世上最棘手的一些問題，並且堅持不懈地問自己：“你下週一打算有哪些不同？”

第一章 卓有成效是可以學會的

What——

什麼是卓有成效

“使某項工作產生效益”（to effect）=“完成某項工作”（to execute）

才能不等於成果

一個人的才能，只有透過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。

智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身僅是限制性因素，只有透過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。

Why

——為什麼需要卓有成效的管理者

過去——“體力工作”居多

重視的只是“效率”。

需要的是“把事情做對”（to do things right）的能力。

關於有效性的需要不太迫切。

位居高職的管理者只不過是下達命令，要求下屬執行而已，而且管理者的人數，也只佔全部工作人數中一個極小的比例。

有一套完整的衡量方法和制度，從工程設計到質量控制。

現在——“知識工作者”逐漸增多

需要使用更多的智慧。

需要的是“做對的事情”（to get the right things done）的能力。

有效性的課題已不容忽視。

懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織裡的主力，他們只有對組織真正做出貢獻，才能算是有效。

無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們只能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。

知識工作者的特點

工作動力

取決於他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。

產出成果

不生產本身具有效用的產品，只有透過另一位知識工作者，把他的產品當作投入，並轉化為另一種產出，它們才具有實際的意義。

生產力

“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。

Who

——誰是管理者

定義

在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能對該組織的經營能力及達成的成果產生實質性的影響，那麼他就是一位管理者。

泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中做出影響整體績效和成果的決策。

分類

絕大多數經理人

許多非主管人員

判定

不能以他有沒有下屬而定

不能用數量來衡量

不能用成本來衡量

不是看機構的規模有多大或管理工作有多繁雜

看其結果

What——

管理者必須面對的現實

非其本人所能控制的現實難題

1️⃣管理者的時間往往只屬於別人，不屬於自己。

2️⃣管理者往往被迫忙於“日常運作”。

問題癥結：管理者周圍的現實因素。

需求：一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。

3️⃣管理者本身處於一個“組織”之中。

知識工作者彼此之間最難協調。

一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人有效利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

4️⃣管理者身處一個組織的“內部”，受到組織的侷限。

在組織的內部，根本不會有成果出現，一切成果都存在於組織之外。

在組織內部所發生的，只有人工和成本。

衝突

：外部環境是真正的現實，而這個現實卻不能從組織內部有效控制，充其量也必須內外兩方面共同作用才能產生成果。

痛點

：組織是存在於社會之中的一種人為產物，與生物有機體完全不同。但是組織也要受支配自然生物結構、體型生長的同樣定律的制約：面積與半徑的平方成正比，質量則與半徑的立方成正比。一個生物成長得越大，它所消耗的資源也就越多。

問題

：外部情況往往是質的性質，難以量化，它們還不能被稱為事實。

外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。

趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。

結論

4項現實問題，是管理者無力改變的，也是管理者之所以存在的必要條件。

因此他必須明瞭：如果他不致力於學習以提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

How——

對有效性的認識

提高有效性

是提高管理者的績效和成就，使工作達到令人滿意的程度唯一可行的辦法。

認識一：

我們不可能為此專門培養一批新的超人，而只能運用現有的人才來經營我們的組織。

認識二：

我們必須學會這麼一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。

學會善用那些專精於某一領域的人。

認識三：

我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。

我們只有透過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該寄望於人的能力突然提高。

認識四：

所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多、更好成果的一種手段。

How good——

卓有成效可以學會嗎

問題

卓有成效應該包括哪些方面？

我們應該學些什麼？

該用怎樣的方式學習？

卓有成效是一種可以系統學習的知識嗎？

要像學徒那樣學習才能掌握的技能？還是要透過反覆實踐來養成的習慣？

意義

當管理顧問其實就是做智囊，別無任何權力。管理顧問必須有效，否則將會一事無成。

最有效的管理顧問也得仰仗委託機構的內部人士來合作完成工作。

特點

卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。

有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。

要素

1️⃣有效的管理者知道應該將他們的時間用在什麼地方。

2️⃣有效的管理者重視對外界的貢獻。

3️⃣有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

4️⃣有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。

5️⃣有效的管理者必須善於做有效的決策。

第二章 掌握自己的時間

What——經濟增長的限制因素

對資金的需求不大

人力

時間——最為短缺

時間的供給，絲毫沒有彈性。

時間的供需沒有價格可資調節。

時間稍縱即逝，根本無法貯存。

時間完全沒有替代品。

What——管理者有效性的基礎

記錄時間

起點：認識清楚自己的時間用在什麼地方。

關於時間的使用情況，記錄要比記憶可靠多了。

管理時間

減少非生產性工作所佔用的時間。

統一安排時間

將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。

Why——時間對管理者的壓力

時間去哪了？

組織本身的需要

即使是隻想獲得最低程度的有效性，管理者在絕大部分任務上也需要相當多的

整塊時間

。

知識工作者需要資訊，需要討論，還需要指導他人，這都是極為費時的。

如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。

知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼於整個組織的成果和績效。

處理人事問題的需要

人際關係和工作關係的協調確實很費時間。

組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。

人事決策都是費時的決策。

創新和變革的需要

創新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。

機械操作員相對輕閒的工作完全是知識工作者超時工作的結果。

趨勢

管理者的工作時間越來越長，把一件事做到滿意所需的時間也越來越多。

How——如何診斷自己的時間

第一步：記錄時間

當時記錄：連續三四個星期為一個時段

定期檢討：時間耗能在哪裡

第二步：時間管理

首先要找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，於最終的成果無助。

第二“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”

第三，管理者自己可以控制並且可以消除的。

羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生：大膽減少無謂的工作，絕對無損於有效性。

Where——消除浪費時間的活動

1️⃣找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。

⚠️注意：機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。

2️⃣人員過多，也常造成時間的浪費。

問：“某工作2人在2天內可以完成，4人一起做，需幾天完成？”

答：在一個組織裡，正確答案將可能是4天，甚至於是永遠無法完成。

正解：在精幹的組織裡，人的活動空間較大，不至於互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。

3️⃣組織不健全。

表現：會議太多。

原因：職位結構不當，職責混亂，未能將資訊傳送給需要的人員。

正解：會議應該是不得已的例外，不能視為常規。

4️⃣資訊功能不健全，資訊的表達方式不當。

How good——統一安排可以自由支配的時間

將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

在一星期內，留有一天在家工作。

將會議、稽核、問題分析等例行工作，規定排在一星期內的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用於處理真正重大的事務。

每天下午都排定一段時間，在家裡辦公。

對時間的控制與管理不能一勞永逸。

完成期限表1：有關緊急事件的

完成期限表2：做起來自己並無興趣但卻非做不可的。

第三章 我能貢獻什麼

What——

重視貢獻的有效性

自己的工作

工作內容、工作水準、工作標準及其影響

自己與他人的關係

對上司、同事和下屬

各項管理手段的運用

會議或報告等

意義

一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。

What——

管理者的承諾

提出貢獻問題的目的

管理者如果不自問“我可以做出什麼貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至可能把目標搞錯而且特別容易對“貢獻”一詞只有狹義的理解。

提出“我能做出什麼貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。

機構對成效要求的表現

缺少這三方面中的任何一個方面，機構就會衰敗甚至垮臺

直接成果

猶如人需要營養食物一樣

樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認

猶如維生素和礦物質

培養與開發明天所需要的人才

下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開創新的高峰，並在此基礎上為他們的下一代準備更高的基準線。

How——

如何使專業人員的工作卓有成效

知識工作者的產出

構想、資訊和觀念

必須與其他人的產出結合在一起，才能產生成果。

管理者如何卓有成效專家肩負的責任

先讓別人能瞭解自己

知識能為別人所用

有想把工作幹得更好的心理動力

總想了解別人需要什麼、發現了什麼以及能理解些什麼

專家肩負貢獻的責任

能使他所專精的知識配合整體

瞭解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他的成果

不沾染傲慢自大的習氣

How good

——正確的人際關係

良好人際關係的意義

在自己的工作和人際關係上都注重貢獻

以工作或任務為主的環境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什麼意義呢？

如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至於影響人際關係的。

三個具有良好人際關係的人士

第二次世界大戰時美國的陸軍參謀長馬歇爾將軍

職業軍人，嚴肅忠誠，但不乏熱情

曾任通用汽車公司總裁達30餘年的斯隆先生

“領導”模樣，拘謹得體，有令人凜然不可侵犯之感

斯隆先生的高階主管之一杜瑞斯特

工匠氣質，溫暖而熱情

有效人際關係的基本要求

互相溝通

下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻之後，主管才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。

團隊合作

強調貢獻有助於橫向的溝通

並不一定必能解決組織問題

至少能夠提高對任務和溝通的認識，而使一個尚未臻於理想的組織也能發揮實效。

資訊處理自動化程度越高，我們越需要去創造機會進行有效的溝通。

自我發展

我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才有助於我對組織做出貢獻？

我應該將我的哪些優點用在我的工作上？

我應為自己設定怎樣的標準？

培養他人

以任務需求為基礎的標準

設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的目標，是具有重大沖擊力的工作。

How good——

有效的會議

會前

——清楚會議目的，清楚要求什麼報告以及清楚簡報的用意

會中

——說明會議的目的和要求達成的貢獻，設法讓會議緊緊圍繞著主題

焦點

——重視貢獻

足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。

將管理者的先天弱點（過分依賴他人以及屬於組織之內）轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。

使管理者的視線從“內部事務、內部工作和內部關係”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。

使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、社群的病人及政府機構以外的公眾。

第四章 如何發揮人的長處

Why——要用人所長

擇人任事

用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。

案例：林肯總統任命格蘭特將軍為北方軍總司令

別人眼中：格蘭特嗜酒貪杯

林肯認為：只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。

標準：取得戰役勝利的能力

錯誤認知

僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼於發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。

“他能跟我合得來嗎？”

“他不能做什麼？”

正確認知

卡內基先生所用的人之所以能力都比他本人強，是因為卡內基能夠看到他們的長處，在工作上運用他們的長處。

“他貢獻了什麼？”

“他能把什麼做好？”

組織的作用

使人的長處得到發揮

使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度

管理者的首要任務

因事用人

往往只是一位“最不至於出差錯”的人選——也就是“僅合乎最低要求”的人選。

因人設事

造成職位的要求與現有人手之間更大的差距，為了安插某一個人，一大群人都受到連累。

用人四原則

1️⃣將自己管轄下的職位都設定得合情合理

一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。

2️⃣職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣

一位知識工作者出任某一職位時，該職位應使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的組織。

3️⃣先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼

哪方面的工作他確實做得很好？

因此，哪方面的工作他可能會做得更好？

為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？

如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在他的指導下工作嗎？

4️⃣卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短

How—-如何管理上司

發揮上司的長處

‍♂️不能靠唯命是從

‍♂️應該從正確的事情著手

‍♂️以上司能夠接受的方式向其提出建議

應關注“建議”中的各相關方

陳述的先後順序才是更應考慮的

因人而異

“讀者型”

在讀過之後才能“聽”得進去

“聽者型”

只能“聽”了之後才能掌握要點

兼而有之

How good——充分發揮自己的長處

發掘機會

就算是客觀條件真有限制，也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來。

有效管理者：“我到底能做些什麼？”

自知之明

瞭解自己的型別

配合自己的習慣而行動

發展出自己的工作方式

管理者的任務

不是去改變人

運用每一個人的才幹

第五章 要事優先

Why——卓有成效的秘訣

善於集中精力

first things first

重要的事情放在前面先做

do one thing at a time

一次只做好一件事

❓為什麼要集中精力

要做的貢獻太多，而時間有限。

管理者越是想做出重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。

管理者越想發揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處。

越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。

❌錯誤做法

低估了完成一件任務所需的時間。

總喜歡趕工，結果總不免使進度更加落後。

喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最少整塊時間。

How——擺脫昨天

如何看待今天

是昨天所做決策和所採取行動的結果。

要把今天的資源投入創造未來中去。

組織的毛病

“經營管理上的自我主義的資產”

不能正確地看待過去的成功和失敗

充滿了形形色色的“控制機制”

其實卻什麼也控制不了

如何做到有效

「檢視」

自我檢視一切的方案、活動和任務。

“這件事現在還有繼續做的價值嗎？”

如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間精力轉移到其他只要做得好，便能使自己更為有效的任務上。

「控制」

控制組織的“膨脹”。

「納新」

任何一個組織都必須時時輸入新血。

「推陳」

我們的問題不是缺乏“創意”，所缺乏的只是創意的執行。

How good——先後次序的考慮

排序依據

「壓力」❌

偏愛機構內部的事務，偏愛已經發生的事情而忽視未來

喜歡危機而忽視機遇

傾向於急功近利而對真正的現實世界視而不見

看重緊急事務而對關係重大的事務反應木然

沒有時間來完成一件任務中最耗時間的部分——將決策轉化為行動的過程。

將犧牲許多重大的要務。

組織中的高層，完全無法完成其職責。

高層必然會疏於注意組織之“外”，必將與組織的外界現實脫節。

原則

重將來而不重過去；

·重視機會，不能只看到困難；

·選擇自己的方向，而不盲從；

·目標要高，要有新意，不能只求安全和容易。

靈活

優先與延緩的問題不是一成不變的，根據實際情況的變化，經常需要對這種先後次序進行重新考慮和修正。

第六章 決策的要素

What——有效的決策

是一套系統化的程式，有明確的要素和一定的步驟。

不做太多的決策，只做重大的決策。

分辨問題的例行性和戰略性的

不重視“解決問題”

致力於找出情勢中的常數

需要的是決策的結果，而不是決策的技巧。

需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

How——案例研究

1️⃣美國貝爾電話公司總裁——費爾先生

1910年——20世紀20年代中期

創造了一個世界上最具規模、發展得最大的民營企業

【決策一】貝爾電話公司必須預測並滿足社會大眾的服務需求。

【決策二】把實現公眾管制作為貝爾公司的目標。

【決策三】為公司建立了貝爾研究所，以淘汰現有產品為己任。

【決策四】開創一個大眾資本市場。

2️⃣通用汽車公司總裁——斯隆先生

1922年出任通用汽車公司總裁

設計和構建了一個舉世無雙的大企業

回憶錄《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors）

大型企業問題根本

需要有一個統一的方向和一個管制中心

需要有責權的高層管理

需要積極進取和幹練的運營人員

有選擇其經營方法的自由

有確切的責任和履行其責任的職權

有足以使他們發揮所長的範圍

有應得的鼓勵

【決策】使通用汽車公司採取分權組織制度

共同點

他們解決問題，都著眼於最高層次的觀念性的認識。

他們先透徹地思考該決定的是什麼，然後研究制定決策時應採用的原則。

他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮。

How good——決策的五個要素

1️⃣要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能透過一項建立規則或原則的決策才能解決。

【型別一】是真正經常性的問題。

【型別二】雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。

例如某公司接受另一公司的建議，兩家合併為一。看似特殊，其實有“經常”的性質。

【型別三】真正偶發的特殊事件。（個別對付）

發生的機率只有千萬分之一或億萬分之一，發生過一次之後，就不太可能再發生第二次。

【型別四】首次出現的“經常事件”。

【錯誤一】誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。

【錯誤二】誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則。

【錯誤三】對某些根本性問題的界定似是而非。

【錯誤四】只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

2️⃣要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

【方法】探求“解決某一問題應有什麼最低需要”。

【例項一】邊界條件含糊不清的決策

第一次世界大戰時德軍參謀本部所做的“舒利芬計劃”。

【例項二】邊界條件清晰明確

羅斯福另提政治目標，來代替當初的經濟目標。原先計劃的是“復興”，經濟崩潰邊緣時馬上轉變為“改造”。

3️⃣仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

第一種“折中”，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”。

第二種“折中”，則可用古代所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明：“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對方好。”

4️⃣決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

【問題一】誰應該瞭解這項決策？

【問題二】應該採取什麼行動？

【問題三】誰採取行動？

【問題四】這些行動應如何進行，才能使執行的人能夠執行？

5️⃣在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

需要組織化的資訊作為反饋。

親自檢查最為可靠。

第七章 有效的決策

個人見解和決策的關係

概念一：決策

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。

概念二：選擇

通常不是“對”與“錯”間的選擇

最多隻是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇

絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優於其他方案時的選擇

決策的過程

從其本人的見解（opinions）開始

先確定相關的標準，尤其是有關的衡量標準

假定傳統的衡量方法並非適當的衡量方法

依靠“反饋”的制度找出適當的衡量方法

決策前的反饋

是一項帶有風險的判斷

唯有在多項方案中，我們需憑藉深入研究判斷才能有所決定時，才稱之為判斷。

再確定什麼才是事實

事件本身並非事實。

認清需要觀察些什麼

需要研究些什麼

需要驗證些什麼

決策的原則

除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

決策的方法

仿效法院的判案方法

從兩邊的辯論中去求取事實真相

使全部有關的事實都能擺在法官面前

反面意見的運用

反面意見存在的理由

唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。

反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

反面意見可以激發想象力。

運用反面意見的益處

能避免為“似是而非”的看法所征服

能得到“替代方案”，以供他選擇和決定

能在萬一決策行不通時不至於迷惘

啟發他本人的想象力

啟發與他共事者的想象力

能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”

是否做新決策

如果利益遠大於成本及風險，就該行動；

行動或不行動，切忌只做一半或折中。

決策與電腦

電腦的特點

是管理者強有力的工具

有能力的限制

是一種“邏輯的機器”

電腦的作用

不能替我們做戰略性的決策

針對某一不確定性的未來事件告訴我們，按照我們預設的假定將有什麼結論

按照某一既有的行動，告訴我們其背後所依據的是什麼假定

電腦的優點

電腦使用得當，能使管理者把原用於組織內部事務的許多時間勻出來

有助於改善決策上常犯的幾項錯誤。

誤將“例行事件”視為一連串的“偶發事件”

第八章 管理者必須卓有成效

前提

管理者的工作必須卓有成效；

卓有成效是可以學會的

有效性不是一門課程，而是一種自我訓練。

如何做到卓有成效

記錄好時間的使用情況

管理者應把眼光集中在貢獻上

充分發揮人的長處

要事優先，掌握自己的時間

有效的決策

社會的兩種需要

對組織而言，需要個人為其做出貢獻。

對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。

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