XW57672021-08-04 16:15:35

任正非是一個非常低調的人。他不願接受記者採訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。儘管如此，其傑出的領導力依然能夠“引無數英雄競折腰”。

明確的發展綱領。早在1996年，正當國內許多企業還在追逐飄忽不定的發展機會時，任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、願景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業長遠發展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業第一次對追求基業長青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年裡確保了華為的正確航向——專注於通訊裝置供應，永不進入資訊服務業，更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。萊垍頭條

良好的開端是成功的一半。《華為基本法》的出臺，使華為這家不斷髮展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰和誘惑時能夠始終有一個正確的導向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創性地開展工作，而不是坐在那裡等待上級的指示。條萊垍頭

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。透過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮鬥的方向和目標。萊垍頭條

規範的HR機制。1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規範化變革。在世界頂尖諮詢公司美國合益集團（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立並完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。萊垍頭條