春風吻上我得臉25802021-07-09 18:49:14

戰略決策、戰役決策和戰術決策萊垍頭條

決策按其層次可分為戰略決策、戰役決策和戰術決策。戰略決策是指對全域性有長遠、重大影響的決策。如企業的長遠發展規劃、工廠生產規模的擴大以及新產品的開發和市場的開拓等。戰術決策又稱業務決策或基層決策，是為提高日常工作效率而進行的決策。戰略決策對情況只能做一個大致的估計，一般難以實現量化，因此決策風險較大。戰術決策則一般能充分利用現代管理方法，透過實現模型化與定量化來選擇最佳方案。條萊垍頭

2。個人決策和群體決策萊垍頭條

決策按其主體可劃分為個人決策和群體決策。萊垍頭條

個人決策，是指在選定最後決策方案時，最高首長最終做出決定的決策形式。個人決策的特點是決策迅速、責任明確，並能充分發揮首長個人的主觀能動性。萊垍頭條

群體決策是指由決策集體所做出的決策。這類決策雖然費時較長，組織工作較為複雜，但它可以集思廣益，彌補個人決策的不足。頭條萊垍

3。確定型決策、不確定型決策和風險決策頭條萊垍

胡軍1532021-08-01 19:06:29

決策的型別，可以從好幾個方面來說。

1．按決策的作用分類， 戰略決策、管理決策、業務決策。 2．按決策的性質分類 ，程式化決策。、非程式化決策。 3．按決策的問題的條件分類 ，確定性決策、風險型決策、不確定型決策。 4，按決策的風格來分，可分為：行為決策；概念決策；命令決策；分析決策。

5、按決策的方法來分，可分為：有限理性決策和直覺決策。

ygh66082021-07-09 18:52:20

第一象限：創新性決策（藍海，重要的）萊垍頭條

這一象限的決策是以未來為中心的，新的市場、價值或產品在這裡被創造，以便更好地進行差異化營銷——這是藍海策略的驅動力，創新的真正回報是高利潤。在這一象限中，競爭得到預測，核心能力得到評估，未來前景得到論證。例如，領導可能會仔細考慮購買一套其他公司的整體解決方案，這是重要的但不是緊急的決策，因為它對今天沒有影響。企業已經變得越來越關注季度的成績，而這一象限的決策都不是那麼緊急，故而也就沒有很高的優先順序了。頭條萊垍

O。 C。Tanner案例分析條萊垍頭

在這一決策象限中，領導團隊決定採用一個新的“整體解決方案”來讓公司脫穎而出，公司開始考慮一個全新的戰略——購買其他公司的能夠彌補現有方案缺陷的全新解決方案。儘管做了一些小的收購，領導層最終決定實施一個更有升級性的發展戰略——獲得新的能力，並且計算出如何最好地把新的價值主張推向市場。頭條萊垍

第二象限：執行性決策（藍海，緊急的）萊垍頭條

這個象限是對第一象限中創造的藍海策略的展開和實施。新的產品和服務創造出來了，新的市場也已經鎖定，或者說，調研已經做好了，現在該把潛在的轉換成實際的了。大門已經開啟，企業必須在其他競爭對手進入之前迅速行動起來，先人優勢往往能讓你成為市場領頭羊，這個報酬是很高的。速度在這一象限中顯得尤為重要——企業必須迅速抓住新的機會。伴隨著藍海成功的還有其他優勢——提高的聲譽、潛在的新名稱，或者戰略的重新定位。萊垍頭條

O。 C。 Tanner案例分析：頭條萊垍

現在就是實施企業差異化戰略的時候了，這是企業對未來的賭注。在這個階段的早期，培訓銷售員如何做好“業務對話”佔據了中心地位，地區銷售經理也總是用許多公司高層決策者的話來激勵他們創造行動計劃。垍頭條萊

第三象限：最最佳化決策（紅海，緊急的）垍頭條萊

這個象限中，產品和市場都已經成熟，競爭一利潤的敵人——已經湧進來了，企業面臨的是一個利潤被壓縮且增長緩慢的市場，這就是紅海策略所要解決的問題。在這個階段，產品往往受制於招標或逆向拍賣等過程，正是因為這些因素，企業領導者把注意力更多地轉到效益上來了。在競爭激烈的市場裡，提高產品價格是非常困難的，而降低成本和提高生產率成了關鍵的焦點。第三象限的中心任務就是使公司的“搖錢樹”產品仍然是大部分收入的來源——這是支付訂單的緊急資金，維持企業每天的正常運轉。“現金為王”這句老話講的正是從一個領導者的角度來理解第三象限的重要性。流入的現金永遠要比流出的多，這一點必須永遠記在領導者心中，沒有什麼比維持企業日常業務更重要的——只有今天生存下來才有機會得到明天的幸運。在這個金融動盪和市場騷亂的時代，生存顯然是不易的——往往都需要很多緊急的決策才能保證企業活到明天。條萊垍頭

O。 C。 Tanner案例分析：萊垍頭條

在這個象限中，公司必須更好地幫助他們的核心產品——也就是長期服務獎——抵禦兩方面的攻擊：虛報低價的外部競爭者和好鬥的客戶採購部門對不斷削低價格的渴望。提高生產率的一個策略是培訓銷售員把客戶年度評價傳達給高層主管，作為一種保護核心產品的方式。垍頭條萊

這樣的策略還包括培訓銷售員如何更好地以一種雙贏的方式與採購部門談判，換言之，就算高層客戶主管決定採用O。 C。 Tanner的解決方案來實現自己的戰略計劃，與採購部門的談判也是不可或缺的，這就需要O。 C。 Tanner公司的銷售員能夠明白採購部門的動機——展示給他們自己的主管，他們是怎樣幫助公司節省資金的。從談判的角度來講，這可能需要我們也像寶潔公司的湯姆-穆喬與沃爾瑪談判那樣做——發現可以節省的隱藏資金，替公司節省一些或多或少的資金，向主管們證明自己存在的價值。萊垍頭條

總之，O。 C。 Tanner公司的中心任務就是保證他們的“搖錢樹”產品仍然給公司帶來大部分收入。萊垍頭條

第四象限：外包決策（紅海，重要的）萊垍頭條

在這一象限中，領導者必須清楚自己不應該做什麼，有價值的人和資金應該從紅海中釋放出來並重新應用到藍海中去，使新的差異化營銷戰略獲得成功。因此，領導者可能需要考慮撤銷一些不能適應企業新發展方向的業務。另一個例子就是外包，一種把公司內部的工作交給外部供應商來做的策略。這些都是很重要的決策——與緊急的決策相反——因為外包對企業長期發展有深遠的影響。條萊垍頭

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公司需要建立一個新的技術平臺，才能保證新的“整體解決方案”的成功，但是舊的遺留系統仍然需要不斷地升級和投資，這妨礙了資訊系統部門的順利工作。最後，公司決定外包資訊系統部門，使重要的資源能夠應用到更重要的藍海問題中來。頭條萊垍