有的人一出場，就是那麼的光彩奪目，讓人不能忽視。回顧華為三十多年的發展歷程，有個人不得不提，他就是李一男。

李一男畢業於

華中理工大學

（華中科技大學），這所學校跟華為和任正非淵源很深，

郭平

、鄭寶用、胡厚崑等人是華為早期的創業骨幹，也是任正非的親密“戰友”，他們都是畢業於此校。

華為開始做交換機研發的時候，鄭寶用無疑是第一功臣，沒有鄭寶用，就沒有華為自主研發交換機的成功。

而相比鄭寶用，李一男的才華更為奪目，他在華為的經歷可能是“唯一”的。

從實習生到

工程師

，只用了幾天；半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁，不到30歲坐上了

華為公司

的副總裁寶座……

李一男之前，沒有這樣的“火箭式提拔”，李一男之後，好像也沒有。這跟任正非的用人理念有關係，華為用人任人唯賢，不講究資歷、資格。

在公司內，任正非從不掩蓋自己對李一男的重視和喜愛。以至於有人認為李一男是任正非的“乾兒子”，是接班人。

我們看任正非是怎麼評價李一男的，在1995年的一次講話中，任正非是這麼說的：

歷史上只有敢想才能敢幹，只有敢於革命才能善於革命。他們這種敢於創新之魂，終於流入中央研究部數百人之魄。一個25歲身輕如燕、骨瘦如柴的李一男，擔負起中央研究部總裁的擔子，任期內要與國際接軌，不僅要在技術上，人才的質量與數量上也要與年科研經費數十億美元、研究人員16600的人愛立信靠攏，擔子之重，可以想象。我腦子裡老想著他端著一體化網路平臺，大喊“狹路相逢勇者勝”衝過獨木橋，殺出一條血路。中央研究部團隊，這幾百名年輕的人兒，你們將永遠載入史冊。

但這麼快的提拔，這麼大的器重，也許任正非就忽視了李一男還非常年輕的事實。

李一男很聰明不假，可他從畢業就進入華為，身邊多是比較單純的工程師，談的是上億的專案，這種環境之中，對李一男必然會有很大的影響。

其實不只是李一男這樣，華為早期的員工也大多是剛畢業的年輕知識分子，年輕是優勢，有衝勁，敢想敢幹，但年輕也帶來了

個人英雄主義

突出的問題。

這是華為發展史上一個階段性的問題，華為董秘江西生後來就總結說，“華為太年輕了，發展太快了，有些人可能就膨脹了，這些是存在的。30歲不到就承擔那麼重要的職責，可能覺得自己很了不起，但過了那個階段，人慢慢沉澱下來就好了。”

下面我們有必要說下李一男為什麼離開華為的問題，首先我們說下當時的背景，在2000年時期，任正非有感於組織管理體系的重要性，因此大力推動華為的管理變革，並花費巨資引進了IBM的管理諮詢專案。

從“游擊隊”轉為“

正規軍

”，這是一個非常難的過程，因為環境變了，流程變了，包括職位高低、權力大小都會有變化，而很多人都習慣不了這種變化。所以任正非甚至喊出了削足適履、不接受就下崗的口號。

2000年左右，李一男下定了離開華為的念頭，他當時也沒想到自己創辦的

港灣網路

會那麼快成為華為的競爭對手。

多年後，很多人都在追問一個問題，那就是李一男為什麼要走呢？如果李一男不走，又會如何呢？可惜，任正非和李一男都沒有公開回應過。

不過華為首任人力資源部部長

陳珠芳

談過這個問題，她跟任正非認識比較早，算是任正非的“身邊人”，她說老闆當時把李一男調到市場部鍛鍊一下他的綜合能力，但李一男認為是踹他，後來他的港灣網路被華為收購，他就去找陳珠芳：

他回來就找我，我當時的辦公室在A2，我就問他：“當時你為什麼走？”他說：“陳老師，你不知道嗎？我將近一年的時間沒事幹——他講一年還是半年我記不清楚了，但我認為是給他的事他不當一回事。

其實在任正非把李一男噌噌噌往上提升的時候，陳珠芳就提醒過任正非，“這個節奏是不是太快了，他還沒有心理的承受能力，沒有成熟到那種地步，他很聰明，但是他心理的成熟度沒到”。

後來任正非也應該是意識到了這個問題，加上當時李一男和鄭寶用等高層可能是有了摩擦，任正非對他的職位進行調整，也是為了磨礪他，畢竟能上能下、能屈能伸的人才有大出息。

可李一男從來沒有經歷過挫折啊，他當時可能是想錯了，覺得很失落。華為前副總裁

劉平

就回憶說，當他知道李一男要走的時候很吃驚，“你不是老闆的接班人嗎？”李一男苦笑說，“哪輪得到我呀！”

港灣網路後來跟華為鬥得那麼厲害，李一男未必沒有想證明自己、出口怨氣的因素。

任正非有個很好的優點，那就是他非常善於自我反省、自我批判，在李一男出走後，他承擔領導責任，說自己沒有管理好鄭寶用和李一男，難辭其咎，所以給自己打了一個“C”：

因為當時我沒有把鄭寶用和李一男兩人管好，他們兩個人鬧矛盾，我認為我作為主管領導是有責任的，所以我也打了C，但後來在他們的說服下，不想影響太大，那就B了。其實C也是挺好的，一個人受點委屈多評兩次C有什麼了不起？……我認為評C就很好，C也是優良。那一年我不就評為B，鄭寶用評為C了嗎？而且登報了，這個《管理最佳化報》有案可證，我們最後也是按B和C拿的錢。

因此這是個“滑鐵盧”一樣的錯誤，李一男出走等於是重要人才的流失，而且港灣網路確實給華為造成了巨大的損失。所以任正非說收購港灣網路是“慘勝如敗”。

“鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨，只有兩個人合在一起，才是華為的比爾蓋茨”。

任正非和李一男本來可以實現合作共贏的，結果卻是雙輸。

除了李一男，還有

李玉琢

等人，他們離開華為多少也有職位下降的原因。另外還有很多人要麼是因為工資比同事低了幾百塊，要麼是因為被打了個“C”就離職了。

在華為能上能下、能屈能伸的代表人物是毛生江，他從公司市場部的總裁被降職到山東辦事處，過去的下級變成了上級，很多人都受不了這種落差。但毛生江仍然兢兢業業做好工作，任正非對他大為讚賞，毛生江在華為有個外號就叫“毛鳳凰”——燒不死的鳥是鳳凰。

“我們更要求幹部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。”

而對創業老闆來說，從李一男這個事要吸取的經驗就是用人要講策略，因時制宜，因人而異，不同人不同的培養、使用和鍛鍊方法。要有意識地鍛鍊人才的心理素質和擔當重任的能力。另外，老闆的

領導力

也不是一天就修煉出來的，你看任正非管理用人這麼厲害，也有遭遇滑鐵盧的時候。

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