11月22日，物美旗下第一家高階會員店尚佳傳出於本月關閉，門頭悄然更換為另一家主攻跨境全球購的高階業態——GEC。至此，物美謀求全新業績增長點的兩個業態已然損兵一半，而GEC的發展前景目前難以預判。

作為模仿沃爾瑪山姆會員店的試水之作，尚佳被物美集團寄予厚望。去年8月開業之初，物美商業董事長蒙進暹曾表示，對尚佳在盈利、銷售等方面沒有苛求。但堅持十六個月之後，尚佳因為業績不佳而被迫關店。在這期間，尚佳實際上頻頻引起業界關注。開業之初即傳出被沃爾瑪“封殺”，限制供應商為其供貨；此後又將其對標山姆會員店的收費制會員更改為免入會費，可謂一波三折。

物美涉足會員制倉儲超市，不僅從模式上照搬山姆會員店，更是挖來了沃爾瑪的管理團隊。但對比山姆會員店的發展勢頭，尚佳這位學生似乎拿不出好成績。截至目前已經披露的業績來看，國內14家山姆會員店表現不錯，原本150/年的會費也上漲為260/年，且客流量沒有下降。據沃爾瑪內部人士透露，此次會費調整是基於山姆會員店忠實客戶希望提高准入門檻、最佳化消費體驗做出的改變。

在大賣場式微的情況下，會員制倉儲超市能夠滿足一、二線城市中高階客群大批次購買優質商品的需求。但如何能將消費者吸引到店卻不是簡單照搬會員制就能做到。就如同尚佳不了了之的收費制度，應該由兩套完全不同的經營理念作為支撐。為此，《第三隻眼看零售》多方採訪，對比解析麥德龍、沃爾瑪山姆會員店等成熟會員制超市的真正“賣點”。

不收費的會員制，也可以篩選中高階客群

尚佳內部員工對媒體坦言，“門店開業至今人流稀少，業績持續虧損，此前推出的會員費不久之後也被取消。”有業內人士分析稱，尚佳雖然定位中高階客群，但吸引到店的客流實際上不具備相應的消費能力。另外，在尚佳150元的會費制下，缺乏有有競爭力的會員購物體驗。對比麥德龍的客群定位就可以看出，不是門店選擇了客群定位，而是目標客群對門店提出了定位需求。

與山姆會員店有所不同，麥德龍實行免費會員制。然而主導這一制度的主體不是麥德龍管理層，而是其經營模式與已有客戶。2010年前後，是麥德龍經營會員理念的分水嶺。在此之前，麥德龍主攻B2B業務，為此只針對能夠提供營業執照的企業開放會員服務。這一機制不僅為麥德龍篩選會員提供了方便，更為其日後轉型埋下伏筆。要知道，以營業執照作為準入證的企業客戶，黏性更高且需求量較大。

但麥德龍逐漸發現，賣場中經常出現拿著企業賬號註冊的個人會員，使得他們開始思考是否應該向個人開放。麥德龍的擔心在於，個人會員相比企業客戶來說，穩定性差且消費能力難以評定。但轉念一想，手握企業營業執照註冊的會員卡的個人客戶，本身即代表了一定的社會地位和消費能力。至此，麥德龍的客群定位漸趨成熟，一方面對準大批次採購的企業客戶，另一方面吸引向往優質商品的中高階客群。

有了這層基礎，是否收費對於麥德龍來說，已然不再重要。會員制是為了篩選客群，而不是在開業之初就做出空有其表，卻得不到消費者回應的高姿態。

好位置決定會員制倉儲超市的未來

物美尚佳選址在北京管莊朝陽路附近，環顧其周邊，管莊購物城距離其僅四分鐘車程，美廉美超市更是共同分享朝陽路28號的地理座標，可以說物美尚佳落點在傳統意義上的商業繁華地帶，雖然業態略有差異但依然競爭激烈。然而，作為其複製物件，山姆會員店的選址標準路數不同且更顯嚴苛。有沃爾瑪相關負責人表示，“中國的大城市應該只能開1家以上的山姆會員店。”

“山姆會員店客群定位為中高階消費者，如果選址在一般意義上的人口密集區，比如學校、商業區，明顯是不合理的。”某深圳沃爾瑪管理者對《第三隻眼看零售》分析。也就是說，山姆會員店的周邊需要交通便利，能夠為其帶來約50萬的潛在會員，這相當於同時要求其周邊商圈不能密集分佈。雖然要求苛刻，但這種地段為山姆會員店打下了先發優勢，比如說，商業繁榮度稍弱的地區通常能夠提供足夠大的建設面積，既能滿足山姆會員店配套停車場的需求，也能夠有足夠的空間建設經營層高9米、通道6米、總面積可達2萬平方米的山姆會員店賣場。更重要的是，這裡通常租金價效比較高。

為此，山姆會員店往往在地產專案開始建設的前期階段就與開發商合作，尋找滿足上述條件的位置。這說明了每一家山姆會員店的開設都是經過長期資料分析之後做出的判斷，成為其後續經營的關鍵要素。

服務差異不僅僅是商品差異

“

你換了件衣服，想法卻沒有改變，相處下來就會發現你依然沒有吸引力。”麥德龍某資深高管打了一個比方。包括物美尚佳在內的國內大部分會員制超市，並沒有在差異化競爭獲得優勢。雖然麥德龍不能保證賣場中的每一件商品都是市場最低價，但一定存在外面找不到的特色商品。

這種特色首先體現為對標目標客群的差異化。得益於麥德龍的B2B業務，三、四線城市的小型零售企業、個體商戶大都從麥德龍採購。那麼針對不同的區域、客戶屬性、採購頻率、推出麥德龍定義的“專供、特供、買斷經營“”等商品就是其競爭力所在。舉例來說，一些餐飲業客戶會從麥德龍採購食材，相鄰兩省也會存在相應的食材供應比例。既能滿足客戶需求、也能減輕庫存壓力。對比供貨量不穩定、品質無法保證的批發市場，麥德龍的優勢由此凸顯。

但服務差異不僅僅是商品差異，會員制倉儲超市為留住顧客所做的功課，體現在商品、賣場佈局、陳列方式等多個方面。就拿標籤這一個細節來說，山姆會員店的標籤設計就能反映出背後所做的功課。“直白來講，消費能力較高的人群可能不怎麼關注標籤上的數字，但一定會關注其品牌；而普通消費者對品牌的關注度會相應降低，但一定會關注數字、顏色以及品項數。因為他們知道黃色標籤代表著特價商品，而滿足生活需要的賣場一定不能是東家買筷子，西家買碗碟。”

即使是在同一個賣場，也能將目標客群再次細分，在此基礎上做出的服務才會使會員感受到“私人訂製”。

在商品陳列中把握舒適與蕭條的界限

會員制倉儲超市的sku數通常在4500到6000左右，將其陳列在通道寬闊的倉儲式門店裡就會面臨一個問題，“如何能讓消費者既感受不到緊湊型賣場佈局帶來的壓抑，又能利用商品陳列使賣場不會顯得蕭條？”

倉儲式賣場與標超、精品超市等業態有著完全不同的陳列邏輯，後兩種業態通常sku數較多，但貨架上展示的商品量很少，需要員工不斷補貨。而在倉儲式賣場中，大規格、連包的商品是最常見的包裝規格。為此，山姆會員店將貨架分為三層，上兩層放複合包裝商品、下層擺放已經拆包的獨立包裝商品，也就是說上兩層更多的充當了倉庫存貨的功能。

底層貨架1。6米的高度更能體現出山姆會員店的運營能力。據悉，這種高度是根據中國女性的平均身高設計，在這個高度，顧客可以在直視範圍內看到所有商品，抬手即可拿到貨物，同時省略了仰頭伸手與彎腰低頭的動作。試想一下，對於冬天被厚重棉服束縛胳膊的消費者，在這種人性化設計中增加購買商品的可能性就顯得不難理解。

有沃爾瑪內部人士告訴《第三隻眼看零售》，山姆會員店被他們理解為沃爾瑪的高階形態。雖然針對中高階客群做出分級設定一定會丟失部分消費群體，但給這些人群提供的升級服務也代表了相應更高的收益，這從上漲的會員費中也能窺得一二。而即使流失掉的客戶反而會對沃爾瑪抱有嚮往，便會成為沃爾瑪大賣場的補充客流。這對於國內想要涉獵會員制倉儲超市的同類型零售企業來說，物美尚佳的失敗不能說明“兩條腿走路”的策略無法複製，關鍵在於如何神似而非形似。【完】