技術管理的進階指南（一）優秀的Leader的能力與素質

群裡的小夥伴很多都處在技術Leader的進階之路上，他們在看完【從一線技術經理到CTO】之後提出了更多的疑惑，這個系列試圖系統的來解答一下。

進階首先得有目標，作為系列第一篇，我們重點回答一個問題：

好的技術Leader應該具備那些能力與素質

。

嵩哥這裡用了Leader（領導者）而不是Manager（經理、管理者），實在是頗費斟酌。其實從泰勒（Frederick Winslow Taylor）在20世紀初開啟現代管理學以來，現代管理理論已經經歷了兩次重大的變革，這裡不詳敘，展開又是一篇長文。總之現在的主流共識是，在知識型組織裡，即便是一個獨立貢獻的IC（Independent Contributor），也需要具備領導力，而對於越是高階的崗位，領導力的要求也越高。而傳統的管理技能，更像是解決具體問題的工具與方法。

大家可以簡化理解為，領導是道，而管理是術。明道先於優術。因此我們在這裡用Leader一詞，旨在讓大家牢記：領導，而不是管理，才是我們應該最終追求的目標。當然沒有管理技能的支撐， 領導力也很難落地。在後續文章中，我們也會結合實際場景談談各種管理能力的修煉。

廢話不多說，上圖：

這個圖是嵩哥多年Leader培養的經驗總結， 參考了市面上各種模型。不能說是完全原創，但也包含了不少我的思考。

我們從下往上看

第一層：品質

可能不少小夥伴會在心裡犯嘀咕，我是來進來看技術管理進階的，你上來給我講這些幹嘛？看這幾個詞好像大廠必修的價值觀洗腦課啊！？

這麼想可就大錯特錯了，可以說連管理的門都還沒有摸著，或者已經誤入歧途。

Leader是透過

影響他人

來達到組織的績效達成，那麼是靠什麼來影響他人呢？尤其在崇尚個性與自由的IT技術圈，為什麼你的member會心甘情願的跟著你幹呢？

如果僅僅是因為你的Title，或者因為你手裡給他打績效的權利，那這樣的影響是很難讓人發自內心信服的。而對於需要創造力的知識型工作者而言，沒有發自內心的認同是很難有高績效產出的。

首先你得是一個正直的人，才值得member託付信任；

正直是一種品質，也是一種選擇

。只要換位想一下，你願意和什麼樣的人共處，願意接受什麼樣的人領導，就會明白為什麼正直是最佳選擇。

其次，

Leader的進取心決定團隊的上限

，只有leader本身就是一個積極進取、不畏困難的人，才可能要求member克服萬難、達成目標。打仗的時候，一邊叫著『兄弟們給我上』一邊縮在後面的將領， 一定幹不過『兄弟們跟我上』的將領。將熊熊一窩，區別就在這裡。

正直與進取

，是每一個優秀的員工都應該具備的品質；而包容與利他，更加是做leader的必備品質。

人無完人，尺有所長寸有所短。但凡有才氣的人都或多或少有脾氣。那作為leader，能不能寬容些， 能接納member的小瑕疵，用人所長；容忍自己的權威被不時挑戰；容忍member的能力成長，暫時還達不到預期。這樣的胸襟特別重要，以完人標準苛求組員，你可能連一個人都招不到、留不住，何況搭建一個團隊？

利他心，也是成為leader必不可少的品質。我們在前述文章裡面也講過 ，Leader的唯一成就來源就是團隊的成就。要達到好的團隊績效，就要懂得授權，懂得讓優秀的member站在聚光燈下拿大紅花，自己則要甘當幕後英雄、場外指導，投入大量的精力在人員培養這些不能直接看到產出的地方。如果什麼時候都想著功勞是不是屬於我，甚至抱著『教會徒弟、餓死師傅』『組員能力超過我怎麼辦』這樣的惡念， 是不可能帶出好隊伍的。

正直、進取、包容、利他

， 這是成就一個優秀leader最底層的核心。

第二層：進化力

有了最下面一層的基礎，只能確保你是一個品質高尚的Leader，但如果再有

不斷學習進化

的能力，那假以時日，就一定能成為合格的leader。

這一層其實我在【高階技術人才成長八字心法】裡面已經說的比較詳盡了，至於有小夥伴提到進入一個新領域，面對大量的知識怎麼快速學習，這屬於具體的學習方法，我們放到後面再細講。

這裡簡單回顧一下，具體可以點上面連結：

開放

：認識到自己無知才是學習的開始，保證自己不要限於眼前的一隅。

學習

：工作生活中主動觀察與思考，主動跨界，向不同領域的人學習。

思辨

：對學到的書本知識和一手觀察經驗進行分類、比較、篩選、連結，形成自己的知識網路。

總結

：這一點和連結文章中小有區別，因為在這個圖示中，實踐過程體現在上面兩層：

領導力與績效

中。因此在進化力這一層，最重要的是針對實踐結果不斷反思總結，形成方法。

唯有形成體系方法，才能輸出給團隊。

第三層：

領導力

這一層很多管理學書籍都有類似的描述，但我也做了一些簡化與調整。

聯想的柳總和阿里的馬老師，在不同的場合都講過九字真言：

定戰略、搭班子、帶隊伍

。唯一的區別是柳總的順序是先搭班子、後定戰略；馬老師是先定戰略，後搭班子。這兩種方法論其實適合於企業經營的不同階段。

借用這兩位教父級大佬的總結， 我們來看看領導力的三個分量：

決策力：就是確定戰略方向， 也就是解決組織應該做什麼的問題。對應的動作是

定戰略

組織力：就是搭建團隊，選拔與任用人才的能力，對應的動作是

搭班子

教導力：就是帶隊育人，讓團隊成員不斷成長的能力， 對應的動作是

帶隊伍

三大能力對應著管理的三個關鍵動作。

可能剛步入一線管理的同學要問了，你講的這些都好高階啊！我只是個帶小團隊的小leader，這些離我太遠了吧？

其實一點也不遠，只要走上leader的這條路，這三大能力的修煉就貫穿始終，只是不同職級的側重點不同而已。

還記得我們在【一線經理到CTO】這篇文章裡面小結的嗎？一線是做事帶人，二線是帶人做事。

在一線的時候，因為團隊的組織架構設計與招聘基本會由你的上級經理或總監來主導，因此在組織力上的要求相對比較低， 但管理進階的第一重考驗就是

能不能培養的技術骨幹

，這是在教導力上的要求。進入二線之後就會遇到人員招聘的挑戰，更高階還會遇到如何

定義組織職能和崗位設計

的挑戰，這就是組織力的進階。

至於決策力，則更是貫穿技術Leader各職級的要求，只是一線的業務範圍更多是具體的、有明確要求的系統或子系統，到了二線可能是條形的職能線如大前端/資料後臺，也可能是塊形的業務線如商城/支付/廣告聯盟等，需要面對更復雜多變的需求（越高階、越靠近市場越靈活多變），也就要求更高的業務理解力與決策能力。

第四層：執行力

把執行力放在領導力之上，並不是說執行力是更高階的能力， 相反，我認為

執行力是領導力的結果

。

因為執行力是將組織內外資源導向組織目標的力，對執行力的衡量更加結果導向。一個Leader要讓團隊具備良好的執行， 必須透過

決策、組織、教導

才能實現。即便是最初級的管理者，採用了事必躬親或命令式的管理， 他也是選擇了一種組織方式（雖然是把自己擺在了過於重要的位置），在這個組織方式下進行執行。

至於

專案管理、績效管理、溝通

這些具體動作，可以視為執行的一部分，同樣也可視為組織搭建與人員培養的過程。

最上層： 優異績效

這是評價一個leader的關鍵而又客觀的標準。也是leader能否得到晉升的決定性指標。所有的底層品質和能力，都需要客觀的績效結果來檢驗。

需要補充的是，績效不應該成為一個絕對的指標，尤其是對於直接面向市場的業務Leader而言。績效好，他大機率做對了很多事情，但也有可能是市場大環境不錯，導致目標設定的太低；績效不好，他可能在能力上並沒有問題，只是更上層的方向設定本身就有問題。一些不斷挑戰新業務領域的公司， 如華為與阿里，在這方面做的就非常好。對敗軍之將並不一概而論，再給一次機會也許就能發光。

以上，就是優秀的Leader應該具備的能力與素質。後續我們再針對每一項分開細說。