萬智文摘2019-07-04 18:15:45

謝謝邀請。當下企業基因在市場及技術的持續變革。預計2022年全球資本市場機構也將呈現持續變革的狀態，即不斷追求新的 發展高度，而非安於既定目標。這些企業深知，要想佔據有利的競爭地位，需 要從企業的根本基因著手，為適應未來的快節奏和高強度變革做好準備，致 力於打造持續變革的未來企業。

今日的數字化領軍企業在制定發展戰略的 過程中，會充分考慮企業可能會面臨的持續變 革。許多重大發展趨勢和變革已經開始顯現， 並預期將在3-5年內實現規模化發展。要想適應這些新的發展趨勢，企業在資本 投入和資源分配方面需要進行重大變革。這一 過程通常較為緩慢，並可能造成內部不穩定的 狀況，甚至阻礙企業未來的發展。

要想顯著提高敏捷性，企業亟需設計合理 的業務和技術架構，朝著新業務和組織模型方 向發展。真正的敏捷性並非指的是企業準確預 測未來趨勢的能力，而更多地指企業試驗和投 資於創新業務的能力。敏捷性同時要求企業有 能力迅速部署相關人才和技術，從容邁向新的 發展階段。

制勝之道一：投資與創新 新技術和新商業模式領域投資的飛速增長 表明，培養強大的投資能力是企業工作的重中之 重（見圖6）。要想構建這一能力，企業必須採用 零基礎組織架構（Zero-based organization）， 同時充分利用上文介紹的數字化技術，不斷從 核心業務中釋放現金流。

但此舉並非是鼓勵企業盲目最大化投資， 而是最大化其創新投資所帶來的回報。這就要求企業打造創新架構，培養多種關鍵能力，制 定清晰的治理原則，助力創新業務開展。

制勝之道二：內部創新投資管理公司需要培養自身的投資能力，確保具備 相應投資規模，能夠支援投資方向的快速轉 變。公司不應該逐一嘗試新業務，或追逐每一 次的技術浪潮。相反，應制定明確的投資機制， 在機會初步顯現時就立即開展專案評估。

首先，企業應制定創新計劃。創新計劃應 準確反映企業戰略規劃（需求主導），而非一 系列技術理念（供給主導）。對於長遠的“創新 探索”（例如探索全新的產業模式），其創新計 劃應該更加宏觀且以問題為導向。對於短期創 新，企業需要避免浮於戰略願景，而應深入挖 掘有助於推動戰略轉型的具體抓手。

其次，對於新的投資專案和產品的評估也 應採用新的方式。投前評估不能再單純依靠內 部假設和歷史資料。相反，對於初期投資，企業 需要對商業模式進行驗證，例如使用者反饋、客 戶行為收集及技術可行性評估。此外，在持續 增加投資的過程中，企業需要評估不同階段的 風險，並據此作出“繼續投資”、“調整投資” 或“暫停投資”的決策。

此外，企業還需儘可能提高投資效率，消 除公司內的組織孤島。這一舉措有利於集中創 新資源，促進創意相互交流，確保投資專案與 企業的戰略重點保持一致。但同時需要注意的 是，創新團隊必須確保自己不會成為創新的障 礙，或是淪為過度集權的管理部門。

制勝之道三：創新執行 要想盡可能提高投資和執行效率，企業應 當採用新的工作方式。初創公司善於運用新的 工作方式，充分利用新穎的創意、敏捷開發和 精細化生產，即使在企業資源不足的情況下，也 能迅速制定出有效的且以使用者為中心的解決方 案。這些初創企業有很多值得資本市場企業學 習的地方。雖然在傳統意義上，大型企業往往 缺乏靈活性且習慣於規避風險，但大公司又擁 有大量的資本，可加速實現創新的規模化。合 理的創新架構應該充分利用初創企業和大型企 業各自的優勢，同時注意避免兩種不同型別的 企業的侷限性。圖7中列出了部分關鍵團隊。

應當注意的是，這一創新架構絕不是一個 完全孤立的機構。近一半的公司認為，業務部 門彼此獨立且與創新團隊缺乏協作是推動創新 的最大障礙。因此，創新團隊應當注意避免與核心業務團隊之間的脫節。另一方面企業還應考慮未來行業價值鏈的變化，並相應地調 整業務和運營模式，甚至打造貫穿買方、賣方 和交易所的服務模式。 接下來的十年裡，如能配備合理 的人才和技術，主動迎接變革並銳意 創新，資本市場機構有望迎來新一 輪增長。