今天的老馬精選來自付費書籍

《見識》

，作者是吳軍。

我把《見識》這本書展現的一些觀念，定義為是網際網路精英式的精神世界展示。我們去看活躍於中美網際網路圈子的高管或者投資人，像李開復、吳軍這類人，你會發現他們有著類似的價值取向和思維模式，視野上也比較開闊，而你想了解他們的精神世界的話，最好的辦法就是讀一讀他們的文章，《見識》這本書裡就充滿了這樣的文章。今天的這一期，我分享的是關於谷歌創始人的三個思考方法，以下是分享：

谷歌的成功，很大程度上要靠他兩位創始人拉里•佩奇和謝爾蓋•布林。咱們之前講《浪潮之巔》的時候也說過，兩位創始人意識到自己管理上有短板，所以從2001年開始，就招聘來了埃裡克•施密特擔任谷歌的CEO，當時佩奇和布林才二十來歲。

外界人認為這是谷歌完成了權力交接，佩奇和布林好像退居幕後了。我們普通人也會感覺，谷歌的兩位創始人，和facebook的扎克伯格、蘋果的喬布斯、庫克，亞馬遜的貝索斯相比，好像存在感很低，你去問一個不怎麼懂商業的人，上面這幾個名字他可能都聽過，但谷歌的兩位創始人的名字，他八成沒聽過。

但谷歌內部的人其實都知道，這兩位創始人並沒有讓出多大的權力，他們只是不去決定這些事務性的事情，他們清楚自己經驗不足，就把這些事兒交給了施密特。但是，遇到大的決定的時候，他倆的意見絕對是比CEO大的。有一次記者問埃裡克•施密特，谷歌說我們“不作惡”，這個“作惡”的標準是什麼呢？施密特半開玩笑的說，佩奇和布林說啥就是啥。

一個能創辦谷歌的創始人，怎麼會甘願退居幕後呢？很長時間裡，佩奇只是把自己放在學生的位置，像埃裡克•施密特學習怎麼管理一家公司。所以，當外界認為佩奇就是一個運氣好的小屁孩兒的時候，他從來沒閒著，一直在研究各個公司的財務報表。

吳軍是2002年的時候加入谷歌，他說佩奇和員工們一起吃飯的時候，總是一邊聊天一邊看財務報表，他分析報表的能力，能達到高盛的分析師的水平。所以，2011年佩奇接替施密特，再次擔任谷歌的CEO之後，華爾街一度不看好他，但後來證明他能力很強。

透過吳軍作為一個內部人的觀察，他認為佩奇的管理經營智慧，主要表現在以下三個方面：

第1，把產品做成牙刷。

佩奇對什麼是好產品的理解，有一個經典的比喻，他說一個好產品要像牙刷一樣，牙刷有什麼特點呢？就是每天要用牙刷刷牙兩三次，雖然每次時間很短，就幾分鐘，但是因為每天都使用，大家形成習慣了，也就離不開它了。

佩奇認為，好的產品就要讓使用者每天用上幾分鐘就行，但是使用者能持續的用，這就要求好產品必須非常簡單、輕便，使用者使用頻次特別高之後，就會形成使用者習慣。所以把谷歌設定成瀏覽器的預設首頁，這個過程中，不需要去引導使用者。

雖然吳軍沒在書裡明說，但我感覺他的意思是，國內這些網際網路產品是做的太重的，總是希望增加更多功能，讓使用者在產品上耗費的時間更長，連微信這種非常剋制的產品都是這樣，其他那些亂七八糟的app就更不用說了。中美之間產品的價值觀差異還是很大的。

當然，佩奇的這個觀察，其實不是網際網路公司發明的。傳統的公司，比如說寶潔公司早就這麼做了，寶潔生產各種日用品，像佳潔士的牙刷，汰漬的洗衣粉，潘婷、海飛絲的洗髮水，是什麼了不起的高科技、劃時代產品嗎？不是，以現代工業的水平來說，都是些很普通很簡單的商品，但架不住大家天天用，於是就逐漸形成了一種認知，寶潔就是日用品，這實際上也是一個牙刷理論。

你可能會說，成功就這麼簡單？那為啥大部分產品做不好。

因為這個辦法雖然簡單，但有兩個根本問題很難解決，第1個問題是，牙刷雖然產品不復雜，但它是每天都用的產品，所以可靠性和穩定性非常重要。如果說時靈時不靈，哪怕是99%的時間都是好的，只有1%的時間是不靈的，大家也會很煩。這就要求很高了，會難住大部分產品，即便是谷歌，也不能完全做到，當年谷歌沒攻下中國市場，和它在中國市場提供的服務確實不穩定是有關係的。

第2個難解決的根本問題是，牙刷這個產品功能雖然很簡單，很容易被同類產品替代，護城河太低了，太容易模仿。

解決這個難題的辦法是，想辦法在消費者心目中造成它是爆款的印象。英特爾當年的CEO安迪•格魯夫，有一次就說過這個問題，為什麼當年太陽公司、摩托羅拉公司都在做處理器，但最後被英特爾打敗了？

並不是技術原因，實際上他們技術上有的還比英特爾更先進。格魯夫的解釋是因為當時對手推出新款處理器的節奏是每36個月左右，推出一款效能是之前4倍的處理器，而英特爾打破了這個節奏，他只要18個月就推出一款處理器，當然它的處理器只是之前效能的2倍。

從效果上來說，大家的進步速度是一樣的。但問題就在於，36個月才出一款新處理器，你容易被大家遺忘，所以英特爾用的這個小步快跑的策略，18個月就重新整理一次大家的記憶，讓大家對英特爾這家公司的存在感很有印象，這就形成一個更牢固的品牌印象了。

類似的，日本的電子產業，松下、索尼、夏普，為什麼最近十幾年很掙扎？原因就是他們第一代創始人退出歷史舞臺之後，繼任者沒有足夠的執行力，每年推出爆款產品，沒有爆款產品的支撐，任何品牌都會慢慢崩塌。

當然了，這不僅是個商業規律，職場上的朋友也可以靈活使用牙刷和爆款的原則。比如，你可以把自己的工作總結成三句話，每個週一早上彙報給你的老闆，讓他形成聽你說的習慣，這是牙刷策略。還可以每半年到一年，出一個讓他驚喜的成果，這是爆款策略，這樣的員工到哪老闆都搶著要。

第2，從本質裡尋找商業模式。

谷歌的商業模式咱們都知道，就是流量變現，搜尋引擎廣告。這個說起來似乎也非常簡單，但是這並不是谷歌商業模式的本質。

谷歌早期的商業模式其實是靠服務費掙錢的。但是他們做了兩款產品，一款是咱們熟悉的大眾版的搜尋引擎，還有一款是企業版的搜尋服務。大眾版的搜尋引擎沒法直接收費，只能透過授權給雅虎之類的大型網際網路公司使用，然後掙一點點錢，一年幾百萬美金而已。

而企業版產品提供的公司內網的搜尋服務，在谷歌剛成立的時候，90%以上的收入都是在賣這種服務。但是這個模式效率太低了，賣一套服務賺 2萬美元，但談一個客戶要幾個周甚至幾個月的時間，顯然這是做不大的。

谷歌成立第3年的時候，美國有一家電視運營商啟發了他們，這家電視運營商是做衛星電視的，但是所有東西都不是他自己的：不做衛星，衛星是租的；也不製作電視節目，而是從媒體公司直接買版權；也不做衛星接收器，不做電視機頂盒……這些東西都是買的，唯一自己乾的一件事就是，把他們的有線電視接通到千家萬戶。

這讓佩奇很受啟發，連線的價值原來非常大，我們谷歌什麼都不需要做，只要能準確的把網際網路上有用的內容，送到使用者面前，就一定能掙錢。所以從這時候起，佩奇把企業搜尋服務砍掉了，這塊業務佔谷歌收入的90%，也是當機立斷的一次轉型。後來的故事咱們都知道了，谷歌開始做搜尋引擎廣告。

但是，關於搜尋引擎的廣告模式好多人有誤解，以為只要產生流量，然後把流量賣給廣告主，這就是商業模式了，其實這是沒看到這個商業模式的本質。

流量大的產品有的是，能收廣告費的也有的是，但有一點大家忽略了，谷歌做的事兒是把有用的資訊推給使用者。你查相關知識的時候，推送給你的不是一堆不著邊際的商業廣告，而是有用的價值。

正是這點認識，拉開了谷歌跟百度的差距，百度為了變現，做了太多把垃圾廣告推給使用者的事情，這麼多次輿論危機，大家都很清楚，這就違背了產品對使用者有用的原則。而谷歌的廣告是出現在搜尋結果旁邊的，不會去幹擾搜尋結果的排序，這確保了整個產品對使用者價值是大的。

所以，最簡單的商業模式也是最難的，幾乎沒什麼網際網路公司能複製谷歌的商業模式。

第3，把最難的事留給自己。

咱們知道，任何公司都是有壽命的，一家企業要做成百年老店，這事兒實際上是非常非常難的。包括歐美日本在內的那些所謂的百年企業，很多隻是品牌百年，背後實際運營的企業早換過好幾波了。

所以，谷歌會死嗎？當然會。拉里•佩奇很有危機感，他乾的事兒就是防微杜漸，防患於未然，佩奇的做法是組織架構改造。

佩奇成立了alphabet控股母公司，它在老谷歌公司之上。原先谷歌的那些成熟的業務，比如谷歌搜尋，youtube影片，谷歌地圖，安卓等等業務，打包在一起，統稱為谷歌公司，交給佩奇大力培養的皮柴管理。其他的創新性的、探索性的業務，像谷歌風投，谷歌x實驗室，智慧家居nest等等，這都是些獨立的公司，由alphabet母公司控股，這些新業務由佩奇親自抓。

這就很奇怪了，為什麼佩奇把成熟的業務交給其他人負責，而自己挑了那些最難做的新業務呢？這就是他聰明的地方了。通常一個公司的創始人，為了嘗試一些新業務，會找一個相關領域的專家來開展，自己負責原先成熟的業務，穩住基本盤，即便探索業務失敗了也動搖不了企業的基本面。

谷歌正好相反，佩奇清楚，谷歌能有今天靠的是不斷的創新驅動，所以如果他作為創始人把持現有的業務，然後找一個新人去開拓新業務，那新業務是成長不起來的，因為新業務又不盈利，在內部爭取資源的時候，怎麼可能爭取得過那些掙大錢的成熟業務，最後當然會因為姥姥不疼、舅舅不愛，做半天都做不起來。像微軟這類巨無霸公司，也有線上部門，但為啥他們做不出什麼成果，原因就在這。

佩奇想的很清楚：我把成熟的果實交給了別人看管，自己去做挑戰最大的這些，因為我是創始人，如果需要爭取什麼資源，我能直接給創新性的部門調配過來，這樣我們谷歌就不存在一般大公司遇到創新部門太邊緣的問題了。

這個解決方案是一個很好的方案，堪稱大公司保持創新能力的模板。

一起來看看本期的收穫，拉里佩奇的管理智慧，主要體現在三方面——

第一，把產品做成牙刷，好產品應該是持續高頻的提供簡單的服務，經常在使用者面前暴露，就會形成強勢的品牌。

第二，商業模式藏在本質裡，表面看所有流量變現的網際網路產品和谷歌都是一個商業模式，但其實谷歌始終抓住對使用者有價值這個基本點組織商業模式。

第三，把最難的事兒留給自己，佩奇主動把成熟業務交給同事，自己去做創新性的業務，這可以確保創新在大公司內部也可以持續。

上面就是本期的分享，如果你對網際網路精英的世界觀感興趣、想了解更多的話，可以到老馬商書房微信小程式裡搜尋“見識”，收聽這本書的完整版。