避坑指南：詳解技術人轉型管理的6個坑
2021。9。7
“技而優則管”，職場中有很多技術做得好的小夥伴會“被動”地成為管理者，或者說叫技術經理/小組長。
但是，做技術和做技術管理，看起來多了“管理”2個字。
但實際上，二者在工作內容、思考問題的方式以及能力素質要求上都有很大的不同。
作為“新鮮出爐”的技術經理，在升級打怪的路上，肯定會遇到很多坑。
這裡，結合勝哥的親身經歷和實踐感悟，為你講述一名新任技術經理從“生手”成長為“熟手”的過程中最容易遇到的6個坑，以及對應的避坑建議，希望對你有所啟發。
（以下所述的新任技術經理指的是任職時間不超過3年的技術團隊管理者，團隊規模一般在幾人至十幾人。）
正文：
1. 死磕技術
新任技術經理陷入該問題的典型表現是：
日常仍舊忙於一線技術開發，與被提拔前沒什麼兩樣。
來看看一位曾經的360公司技術經理（現某大廠的業務負責人）的自述：
上面案例中，該技術經理在剛被提拔的初期，由於過度沉迷於自己幹，而不是培養下屬來承擔任務，結果考核為B-，甚至要被撤職。
能被提拔為技術經理，大多因為技術比較厲害；成為技術經理後，就很容易形成
技術依賴
：
1）做員工時，因為技術厲害而獲得好績效，所以對自己的技術很自信。
2）剛成為技術經理時，由於缺乏管理相關的方法或套路，不知道重點應該做什麼，就會不自覺地投入到自己最擅長的技術開發中。
來看看過度追求技術可能帶來啥後果：
1）
心態容易封閉
，變得固執己見
技術經理對自己擅長或感興趣的技術領域有更多投入，固然能提升個人技術，但也容易在做決策時，無法站在公司或業務發展需要的角度來考慮問題，更傾向於“純技術論”。
此外，當下屬提出不同於自己的方案或意見時，會感到自己的技術能力被質疑了，進而引發自己本能的反擊。
即使對方的意見是對的，或者方案更優，也會因為“技術經理”的身份，拉不下面子坦然接受。
2）
下屬無法得到成長
，技術經理成為團隊的瓶頸
由於技術經理對自己技術的過度自信，聽不進去下屬不同的意見，而且會不斷說服下屬聽從自己的意見，下屬大機率會因為技術經理的身份而屈從。
慢慢的，下屬就不會有更多的主動思考和發揮，也就無法有效成長，當出現問題時，沒人能為技術經理分擔。
結果就是，技術經理自己越來越忙，而團隊整體實力卻沒有提升，
團隊的績效很大程度上依賴於技術經理個人的輸出
。
技術經理成了團隊的瓶頸。
該如何規避這個問題呢？2個建議：
1）技術經理要從沉迷於單項技術細節，轉為追求
提升技術的廣度
技術必須服務於業務，才能帶來價值。
技術經理要更多地
從業務需要的角度，廣泛、高效地學習業務涉及到的多項技術
，以便從更全的視角，給出最優的業務解決方案。
2）技術經理要從自己親自上陣做技術實現，轉為
培養下屬來實施
遇到技術問題，要剋制自己親自上陣的慾望。
要大膽嘗試將自己的思路或方法、經驗抽象出來，教給下屬。
放手讓下屬去摸索、實踐，只需要做好進度管控，並在下屬遇到問題時，能及時給予指導，或者協調資源予以支援。
PS：
從上面的建議可以得出一個推斷：
擔任技術經理的前提是，技術功底要積累到高階工程師甚至是技術專家/架構師的水準。
因為技術經理是要服務整個團隊的，時間不再是自己一個人的，不會再有很充足的時間讓技術經理做大量的一線技術實踐，來提升自己的技術深度。
但擁有足夠的技術深度是帶領技術團隊成事的必要條件。
所以，在沒有成為技術經理前，應當慶幸還有時間來錘鍊技術。
還沒有成為技術經理的朋友，抓緊時間提升技術深度
吧~
2. 完全拋開技術
與上面的問題剛好相反，新任技術經理還容易犯的一個錯誤是：
完全脫離一線技術開發，碰到技術相關的事務都避開，或者扔給下屬來處理；
自己只做團隊日常管理工作，比如進度管控、內外溝通、考勤紀律、流程制度等等。
之所以容易犯這個錯誤，有以下幾種常見的原因：
1）認知偏差：由於對管理的認識比較淺顯，認為做技術經理主要工作就是管理，不應該將時間花在技術開發上。
2）惰性：由於做員工時，大量時間花在技術開發上，加班加點估計都是常態，很辛苦。一旦被提拔為技術經理，認為具體事情都可以指揮他人來做，自己只需要動動嘴就行了，可以過得“更輕鬆”。
新任技術經理完全脫離一線技術開發，可能帶來哪些危害呢？
1）
管理工作浮於表面，沒有成效
由於不再做一線技術開發，當需要對具體的技術問題給出解決方案時，技術經理大機率會：
要麼只能給出非常寬泛的建議，聽起來很有道理，但
就是沒有可以落地的具體措施
；
要麼去協調外部的資源來解決問題，效率和成本上都大打折扣，沒有發揮出技術經理應有的專業作用。
2）技術經理
容易成為團隊的“毒瘤”
技術經理脫離一線技術開發，短期內能夠依靠自己過往積累的技術感覺，輔以頻繁的開會、溝通以及其他管控手段，來保證團隊的績效。
但如果長期脫離一線技術開發，
容易失去對技術的敏感度
，在做關鍵決策時選擇錯誤，不但無法幫助團隊，反而會成為團隊進步的阻礙。
結果就是，技術經理的管理動作很容易成為下屬眼中的“
瞎指揮
”，進而影響下屬工作的積極性。
更嚴重的是，團隊的績效無法保證。
來看看最近任正非簽發的一個檔案：
如果架構師或專家長期脫離開發工作，做出來的架構大機率無法落地。
（感興趣的朋友可以看看：
http：//www。
sycaijing。com/news/deta
ils？id=111151&type=0
）
既不能死磕技術，又不能完全拋開技術，怎麼辦？這裡有2個建議：
1）技術經理
要對關鍵的技術活動毫不放鬆，保持對技術的感覺
技術是技術經理做好本職工作的基石。
雖然做了技術經理，不用花太多時間在一線技術開發，但仍然要深度參與到以下關鍵的技術活動，以保持自己的技術感覺：
技術方案選型、評估
關鍵技術方案或架構的把關
設計方案評審
關鍵模組的程式碼編寫（時間允許時）
難點技術問題的討論、分析
程式碼審查
……
保持技術感覺，才能為團隊輸出“接地氣”的指導。
2）技術經理要
不斷提升自己的技術判斷力，提升決策的準確率
要
主動學習業務涉及到的新技術
，並注重中長期的技術積累
針對業務涉及到的具體技術，要推動下屬開展專項技術調研、實踐，技術經理要對結果進行檢查、學習；對於不懂的技術，更是要轉換心態，虛心向團隊優秀的成員請教。
要注重團隊中長期的技術積累，
在團隊內部組織相關預研和定期分享活動
，技術經理更應當積極參與到學習、討論中，讓自己和團隊共同進步。
要注重與外部的交流、學習
技術經理要積極參加公司內外舉辦的技術專題培訓。
此外，還應當積極參加行業技術峰會，透過
與牛人的接觸、交流
，快速提升自己的技術眼界。
3. 過於追求讓下屬滿意
在初次帶隊時，新任技術經理為了贏得下屬的信任和喜歡，往往容易陷入誤區：
對外，不敢承接費力的或有挑戰的任務，或者會盡可能為下屬爭取更多的資源。
對內，不敢將困難的任務交給下屬，而是自己承擔；在佈置額外工作或者提新要求時，傾向於給下屬額外的物質獎勵（比如獎金）。
如果一味追求讓下屬滿意，可能導致：
1）
上級不滿意，下屬無成長，技術經理累成“狗”，團隊越來越萎縮
上級會認為技術經理沒有擔當，或者能力不足，時間一長，就不會給予技術經理及團隊更多的機會和資源支援。
技術經理自己會更忙、更累。
下屬由於得不到高難度任務的考驗，長期處於舒適區，也就無法有效成長，也不會有成就感。
2）用物質獎勵來激勵下屬，
下屬大機率並不會滿意
管理學家赫茲伯格在1966年的的一項研究表明，影響員工工作滿意度的2類因素起著不同的作用：
保健因素：
比如工資、福利、工作環境、管理手段、公司的政策等等。
如果這類因素沒有得到滿足，員工滿意度會下降；
但是，保健因素得到滿足後，員工也不一定會滿意，而很可能處於一種“不是不滿意，但也不是滿意”的狀態。
激勵因素：
比如成績/成就/榮譽、來自周圍人的認可/欣賞、有挑戰性的工作、重要的工作職責、成長機會等。
只有這類因素得到滿足，員工才會真正滿意並積極地投入到工作中。
可以看出，物質獎勵作為保健因素之一，並不能讓員工滿意。
更嚴重的是，如果分配給下屬的任務是比較有挑戰性的，或者是下屬比較感興趣的（即：屬於激勵因素），技術經理在這時用了物質激勵，
反而會破壞下屬的內在動力，降低其對任務的興趣
，即使任務完成，也不會有太多的成就感。
為了避免成為“好好先生”，可以嘗試從以下2點入手：
1）
要敢於帶領團隊承擔困難的或有挑戰性的工作
技術經理的
首要職責是帶領團隊成事
，而不是讓下屬滿意。
帶領團隊承接有挑戰性的工作，給下屬分配更重要的工作職責、更有挑戰性的任務，並做好過程輔導，全力以赴完成工作：
上級會更加認可技術經理的能力和態度，進而給予更多的資源支援和發展機會。
下屬會得到更多的鍛鍊和成長，進而提升市場競爭力；同時，在激勵因素（有挑戰性的工作/更重要的工作職責/更多的成長機會）的影響下，也會對技術經理更滿意。
技術經理在做事和帶團隊方面，能得到更好的鍛鍊和提升。
2）
要多使用激勵因素來激勵下屬
，提升下屬的滿意度
對下屬的
問題要及時指出
，激勵下屬不斷改進、提升。
對下屬的
成績或進步
，要
及時給予公開場合的肯定
。
對低意願的下屬，要深入溝通，瞭解其訴求，有針對性地做好職業規劃輔導。
對高意願、高能力的下屬，要給予充分發揮能力的空間。
4. 過於追求讓上級滿意
新任技術經理除了容易成為“好好先生”外，還容易陷入另一個極端——一味“唯上”：
眼中只有手握權力和資源的上級，而忽視下屬的感受及其主觀能動性，傾向於嚴苛的團隊管理方式。
可能帶來什麼後果呢？
1）
團隊不斷萎縮，創造性不斷下降
，技術經理的發展嚴重受限
下屬會因為技術經理忽視自己的感受，失去對技術經理的信任，團隊凝聚力差、戰鬥力差。
技術經理無法充分發揮有想法、有活力的下屬的能力，這種下屬很容易流失掉。
留下的下屬只會按部就班，團隊創造性差，無法勝任有創造性要求的工作。
技術經理本人無法積累足夠的能力和資歷，抓住對創造性要求較高的發展機會。
2）技術經理及團隊的
工作會失去重心，下屬的安全感進一步降低
不同的上級對同一個工作崗位的理解肯定是有差異的。
如果技術經理一味追求讓上級滿意，全部工作都圍繞上級來開展，那麼當上級變動時，團隊的工作都要做出相應的變動。
特別是，如果沒有找到團隊的工作主線並堅守，
上級的變動會導致團隊工作方向的多變
，技術經理及下屬會無所適從，進而失去工作重心。
一個例項：
我所在的公司，在2020年內對一個重點產品的業務發展方向進行了3次較大的調整。
變化次數多了，員工不知道該朝哪個方向使勁兒，做的越來越沒有激情，沒有成就感。
最後，負責這個產品研發的團隊離職率飆升，某個技術棧方向的骨幹員工總共七八人，結果就流失了3人，還不包括一些初級技術人員。
怎麼辦？
1）技術經理
要讓下屬感受到重視
，並塑造開放的、鼓勵試錯的團隊氛圍
要避免採取過於嚴苛的團隊管理模式，嚴格而留有餘地，讓下屬感受到你的“人情味”。
要注重收集下屬的意見，並對正確的、有用的意見給予肯定和採納。
要相信並充分激發下屬的主觀能動性，
允許甚至是鼓勵下屬的冒險嘗試和創新，併為結果兜底
。
2）技術經理的一切管理動作，都要
以達成業務結果和團隊績效為出發點
技術經理的首要職責是帶領團隊成事，這裡的“事”來自業務需要，來自市場需求。
當上級的要求與客戶的需求有衝突時，應當與上級進行充分的溝通，努力達成共識——一切都應當以達成業務成果為最終目標。
技術經理應根據團隊的主要業務發展需要，
找到團隊長期的重點技術建設方向
，讓團隊有重心、有方向，增強每位下屬的安全感和凝聚力。
5. 刻意與下屬保持距離
有些新任技術經理可能會嘗試刻意與下屬保持距離，希望以此建立“權威感”，可能的方式：
1）與下屬進行工作溝通時，刻意營造正式、嚴肅的氛圍；溝通時，刻意言簡意賅，不過多談及自己的想法。
2）減少或避免與下屬進行私下的互動，比如工作之餘不再像以前那樣一起吃飯、閒聊。
3）不再與下屬談論工作之外的事情。
這樣做，又有什麼不好呢？
1）
無法贏得下屬的信任
下屬無法充分感知到技術經理針對日常工作的思考與作為，
很容易對技術經理的實力產生懷疑
。
下屬不瞭解技術經理工作之外的日常生活狀態，久而久之，技術經理就成了下屬眼中冷冰冰的工作機器，他們不會再找技術經理溝通工作之外的東西，疏離感不可避免。
2）
無法快速發現問題，轉型很難成功
新任技術經理肯定會在轉型過程中遇到很多問題（很多問題都會是第一次遇到），其中大部分會與團隊、下屬強相關。
如果刻意隱藏這些問題和煩惱，不懂得調動下屬的智慧，解決起來會費時費力，最終只會讓自己的轉型步步受阻。
因此，與下屬保持密切的溝通是非常必要的：
1）技術經理
要在工作中充分展示自己的思考與見解，並加強與下屬在工作之餘的互動
“權威感”不是靠拉開距離塑造起來的，而是建立在
技術經理平時帶團隊做事過程中體現出的思考方式和成事能力上
。
工作中，技術經理要在下屬面前充分展示自己的思考與見解，讓下屬感受到你豐富的工作經驗、優秀的思維方式、做事的方法策略等；更要帶領團隊成事，
用能力和成績贏得下屬的認可
。
工作之餘，技術經理要加強與下屬的互動，分享日常見聞、趣事，自己的愛好、糗事，無傷大雅的缺點等，讓下屬感受到你在工作之外也就是一個普通人，透過縮小距離感，讓下屬願意親近你、信任你。
2）技術經理要
學會藉助下屬的智慧解決問題，成就自己和團隊
技術經理不是一個人在戰鬥，是有一支團隊在支撐。
技術經理遇到問題時，除了自己摸索、嘗試外，可以諮詢工作經驗比較多、能力比較突出的團隊骨幹的意見，加快解決問題的效率；此外，新員工有新視角，往往也能給出一些新穎的想法或建議。
這些並不會減弱技術經理的權威感：
下屬知道你是初任技術經理，肯定缺少經驗，遇到問題很正常。
技術經理諮詢下屬的意見，會讓下屬感到自身受到了重視和認可，從而受到激勵；也會讓下屬有這樣的感知——技術經理不是升了職就“自命清高”，還是那個曾經一起戰鬥過的兄弟。
6. 過度經營與下屬的關係
與塑造“高冷”形象相反，新任技術經理還容易陷入另一個極端：
無論是工作中，還是工作之外，都想著用各種話語、手段與下屬搞好關係，期望以情感推動工作。
比如：
1）工作中，永遠都是老好人，不願意批評下屬。
2）工作之外，時不時地請客吃飯、贈送小禮物。
新任技術經理刻意與下屬打成一片，可能會導致以下後果：
1）技術經理為關係所累，團隊工作無法正常開展
由於刻意強調與下屬的好關係，
遇事時無法給下屬提出高標準要求，工作質量無法保證
。
與下屬關係過甚，在進行工作安排或各類評價時，
不自覺地就會有所偏袒
。
2）技術經理誤入管理歧途，團隊越來越差
為了與下屬搞好關係，技術經理可能會採取一些人際交往技巧，極端一點，會不自覺地陷入到操縱人心、玩弄權術的境地。
技術人員往往都是直性子。如果技術經理不是真心與下屬交好，時間一長，下屬肯定能夠感知到，進而認為技術經理太“虛偽”。
極端一點的情況，有些下屬會直接辭職，團隊萎縮，而且會在團隊中形成“虛情假意”的畸形人際關係，團隊工作很難正常開展。
怎麼規避這些誤區呢？
1）技術經理要在工作中公事公辦，不要夾雜私人感情
技術經理最重要的職責是帶領團隊成事，而不是為了刻意經營自己的小圈子。
工作中，
要對事不對人，一切都以團隊績效為導向
，該嚴格要求時，絕不妥協。
制定公開、公正、透明的績效評價規則和職級晉升標準，對下屬做評價時，做到
有理有據、公開透明
。
2）技術經理不要過度使用人際交往的技巧，用力過猛
技術經理和下屬都是身在職場，臨時組成一個利益共同體，大家都有著共同的目標和訴求。
因此，技術經理只需要與下屬之間建立簡單、純粹、友善的人際關係，
能夠保證正常、高效的溝通交流
即可。
如果真的是與下屬脾性相投，當然可以從工作發展為交心的朋友，但仍然要注意在工作中不偏不倚。
7. 總結
一名技術人要想成長為合格的技術經理，會遇到各種大大小小的坑。我們要做的，就是提前發現，提前避坑：
既不能過度唯技術論，也不能完全脫離技術：要
深度參與到團隊關鍵的技術活動
，精力允許時，應當加強對新技術、新業務的學習及對外交流，
不斷提升自己的技術判斷力和技術廣度
；要
打造團隊的技術氛圍
，並學會培養下屬，剋制親自動手的衝動，敢於放手給下屬。
既不能唯“上”，也不能唯“下”：
一切思考和決策都要以“成就客戶，達成業務”為出發點
，要敢於接受挑戰，多用激勵因素激發下屬的活力；要寬柔並濟，鼓勵試錯，做好團隊的中長期技術積累。
既不能過於“高冷”，也不能被關係所累：
要在下屬面前充分展示自己的思考與能力
，提升個人領導力，並學會藉助團隊的智慧解決問題；
要對事不對人
，用公開透明的規則來評價下屬，該嚴格時不心慈手軟，該交心時，要與下屬打成一片。
我是勝哥聊技術管理，一線技術管理者，擁有4年多研發專案管理經驗，近3年研發團隊管理經驗，並培養出1名技術經理，以下是我的一些實踐總結：
《一位優秀管理者每天應該做什麼事？》
《避坑指南：詳解技術人轉型管理的6個坑》
《基層管理者對內管理實操要點》
《基層管理者三板斧-執行力、溝通協作能力、有效授權》
《研發管理的核心要義——帶人成事》
《技術團隊管理實踐及心得》
《我的基層管理成長經驗——從學習到實踐》
《管理者不要追求過度的確定感》
《解決重大緊急問題，推薦壓強原則》
更多技術管理的心得體會，可以看看我的技術管理專欄的文章，希望對你有所啟發~
此外，我還整理了一份技術經理實操工具套裝，免費分享給你：
一線技術經理的角色認知
一線技術經理的時間管理工具彙總
一線技術經理績效談話模板
團隊協作障礙評估表
員工投入度調查表