最近，有幸拜讀了曲向軍、周寧人和胡藝蓉等人在麥肯錫公眾號共同發表的一篇大作——《

麥肯錫中國銀行業CEO季刊 | 重生而非消亡：零售銀行重塑線下網點

》，解讀深刻、觀點獨到。

該文特別肯定了——為適應不斷變化的市場需求，中國的銀行網點透過模式的迭代升級，不斷演化出了新的使命。恰與SLD睿來品牌體驗設計在多項研究中提出的“零售銀行業務不會退出歷史舞臺，而是需要自我轉型”的觀點不謀而合。

同時，該文也從另一個角度印證SLD睿來品牌體驗設計的另一些觀點——囿於“筒倉”式的工作以及管理方式，智慧技術的利用並未真正意義上提升大多數中國銀行業的網點體驗；線上和移動端的使用者體驗與線下物理網點的客戶體驗不匹配，也是導致品牌缺乏連貫性的重要原因之一。該文一針見血、簡明扼要地點明瞭當前中國銀行業面臨的最大挑戰——透過有效的轉型過程，最佳化物理渠道。

文中還提到一款名為“Branch Net2。0”的網點佈局最佳化和選址模型解決方案，堪稱“三管齊下”。該解決方案可以進行網點選址分析、最佳化商業機會，並開發出吸引不同客戶層級的模組化組合——這也正是SLD睿來品牌體驗設計多年來一直向客戶積極推薦的解決方案。同時，我們還強調銀行要從“千店一面”的單一模式向“以客戶為中心”的金融生態系統轉型升級，最終達到最佳化發展機遇的效果。當銀行利用這套解決方案重組網點佈局時，勢必需要優先考慮整個業務模組的需求，並結合以“智慧”進行整合。事實上，SLD睿來品牌體驗設計認為該過程還缺少一個重要的環節——當下的銀行業並未挖掘到客戶的真正需求。

2019年6月，在麥肯錫公開發表的

《Beyond banking： How banks can use ecosystems to win in the SME market（銀行不僅僅是交易：銀行如何利用生態系統決戰中小企業市場）》

一文中，曾闡述了關於數字化生態系統不斷增長的許多見解。這其中，對於需求與服務的界定，已經超越了許多銀行的常規服務領域。麥肯錫的這些見解，發人深省、撥雲見日。

事實上，銀行要想從橫向渠道策略發展到提供此類服務或有分層服務級別的產品上來，亦取決於網點的規模和位置。在我們近期出版的

《構想：零售銀行的未來》

一書中，也對此曾有詳細介紹，並闡明瞭該轉變的商業邏輯。

麥肯錫的這些研究，正確地定義了理想的網點網路——該網路由諮詢網點、零售專營網點、功能齊備網點、旗艦網點和企業網點等不同的服務方向組成，這也正是SLD睿來品牌體驗設計在過去十年間不遺餘力地向全球推行的實施理念之一。

然而，從長遠的發展眼光來看，這種模式仍然無法滿足日新月異的市場需求。這種模式，除了容易受到保險、投資等間接競爭對手的直接打擊之外，還容易受到金融科技平臺、新型支付工具等新興技術的巨大影響。

SLD睿來品牌體驗設計定義為“銀行客戶體驗4。0”的新一代銀行網點模式，除了基於訂閱服務和精選的專家顧問之外，銀行仍能從核心的產品中獲益。如同Apple Store一樣，客戶可以透過平臺獲取到提供個性化的顧問服務或建議。這些服務或建議，透過雲端、網點、移動裝置，與客戶、顧問、銀行無縫銜接，幫助客戶實現更美好的生活。

在過去的30年間，SLD睿來品牌體驗設計服務了許多名列前茅的知名銀行。我們深知，客戶的財務需求不是由功能需求驅動的，而是根植於涵蓋“馬斯洛需求層次理論”中所有層次的強烈情緒。對銀行而言，當金錢和投資賦予了客戶獲取更高的自尊和自我實現的機會時，為什麼仍然止步於前三個層次的需求呢？客戶的認知、情感和功能需求才是服務和產品的核心，銀行藉助於“以客戶為中心”的數字化生態系統滿足這些需求，就可以獲得理想的客戶信任。

《Beyond banking： How banks can use ecosystems to win in the SME market（銀行不僅僅是交易：銀行如何利用生態系統決戰中小企業市場）》一文還丟擲了“逐漸增加非金融服務（例如政府服務和設施）”的觀點。但其實，“銀行客戶體驗4。0”所涵蓋的服務遠遠超出這些範圍——基於過去十年的實踐基礎，“銀行客戶體驗4。0”對網點網路進行重組設計，重點打造垂直的客戶生態系統，涵蓋了從年輕家庭的財富創造階段到老年客戶退休保障的所有需求。

新的“銀行客戶體驗4。0”渠道生態系統模組範圍，遠遠超出傳統的物理網點佈局，並充分利用移動裝置等新興手段，解決那些尚未滿足的客戶需求。透過移動裝置的應用程式，客戶可與專家顧問隨時隨地的溝通，並且可以更方便地塑造客戶行為。例如，對於創業家而言，財務、軟體、人力資源等都是急需的智慧資源；當他發展到一定程度後，又需要投融資與併購、品牌和營銷自動化等的專業知識。研究發現，大多數創業家的需求都集中在企業發展方面，並期待透過更好的系統及和更優秀的 “人”合作來實現這一目標。銀行如果能夠解決創業家這種迫切的需求，就一定能獲取到這批目標客戶的高度信任。

對於新的生態系統開發，我們將在麥肯錫報告基礎上增加一項內容，即：進一步強調客戶未被滿足的需求，並將其作為選址和業務模型的一部分，且透過特殊體驗的形式展現出來。分別為：

第一步：評估客戶隱藏的財務需求和隱性服務細分需求：

銀行要想成為客戶必不可少的知識和專業技術來源，就要深入地瞭解客戶。嘗試透過迴歸模型和權衡分析的線上研究來制定需求評估，將有助於定義銀行提供的服務。這些研究支援識別服務和產品生態系統，以及最適合其交付的渠道或平臺。我們建議銀行可以參考其他不相關行業的範例，參考他們是如何滿足客戶的此類需求的，並建立自己獨有特色的學習行為模式。這一過程，應該從最廣泛的客戶服務需求而非僅僅是銀行業務發出，應當充分考慮潛在的生活方式和行為上的細微差別。甚至可以利用網路爬蟲評估工具，透過對客戶和銀行的雙重重要性進行識別，藉此評估新服務或產品。

第二步：業務和財務模型架構：

確認了一系列強化的服務和產品後，接下來就是評估新模型的經濟可行性。思考“行為經濟學”，以及它是如何定義這些新服務為客戶和銀行帶來價值的方式，同時在打造品牌忠誠度方面發揮的關鍵作用。該模型應包括現有的服務和產品，同時透過潛在的更具創新性的模式（例如訂閱制、會員制和小時計費制等）來確定利用新產品創收的贏利模式。運營和渠道交付成本，以及潛在的版稅和授權費等因素，也應包括在收入範圍內。此階段，將以高級別的新銀行生態系統的業務模型建議和收入預測收尾。

第三步： 強化了的合作伙伴生態系統：

業務和財務模型階段，將更詳細地介紹——如何透過提供差異化的相關價值來落地業務模式。在此之前，已經定義了服務和產品及其交付系統，以及如何獲得收入並且可以利用哪些槓桿來推動業績增長。現在，該闡明如何透過夥伴關係、協作、併購和擴充套件現有專業知識來提供這些新服務。透過招標和外採的途徑，銀行將幫助客戶確定這些獨特的合作伙伴關係，從而可以經濟高效地提供更多的知識和專業技術。該流程還將有助於確認業務模型的生態系統假說，同時使運營和營銷需求更加清晰。

第四步：客戶體驗模組：

現在，則應當將洞察力、合作伙伴關係、業務模式、運營和營銷方法轉換為一組可伸縮的模組，以適應各運營市場中每一個細分市場的特定需求。考慮到數字化和物理渠道的客戶旅程和角色，該過程將有助於微調整體體驗的交付方式。這些模組還將反映既定環境中，獨特且精心策劃的銷售佈局，以及網點內營銷材料的位置。透過敏捷、快速的打樣流程和人種學研究，確認每個模組的有效性和相關性，從而完成“銀行客戶體驗4。0”生態系統的手冊。

未來展望

作為未來派，我們堅持不懈地致力於發現尚處於萌芽階段的新興趨勢，以此探索引領行業發展的未來之路。當下，數字化浪潮席捲而來、年輕富裕人群的持續崛起、人們積極探求財務資訊和安全感的意識開始甦醒……新一代的年輕人日漸成為社會的中堅力量，銀行也被迫重新考慮新的渠道戰略。

事實上，“銀行客戶體驗4。0”作為新一代的銀行生態系統渠道戰略，已經成為了銀行世界一流銀行的首選。英國的Barclays Bank、BWorks，美國的Capital One和加拿大的RBC等銀行，已經成為了“銀行客戶體驗4。0”首批實踐銀行。

你，還在等什麼呢？