你好，我是大魚。

我認識很多律所主任，他們通常都是律所的創始人，基本都是所裡創收最高的團隊，名義上都在負責律所各項事務的管理工作。

但業務做得好，不一定代表律所就可以做好。表現形式是：

很多律所，主任團隊很強，但是律所本身並不強，引不來人，更留不住人。

所謂『窮廟富和尚』，說的就是這個意思。

這背後的核心原因在於，

管理者和合夥人，本質上是兩種工作。

管一個1000萬的所，和做一個1000萬創收的團隊，需要承擔的責任，完成的任務，完全不一樣。

但對於這個現象，我和很多律師聊，發現大部分人都習以為常——律所本來就是這樣的啊，大家各幹各的，自負盈虧，獨立成長。

我不這麼覺得。

如果一個律所沒有屬於自己的核心競爭力，那麼隨著行業競爭的加劇，長期來看，這樣的律所一定會陸續消失。

事實上，我接觸到的很多律所主任，只要年紀稍長，都會開始面臨律所傳承的問題，也就對律所本身的核心競爭力越發在意。

對於這個話題，我有些自己的思考和理解。不成體系，僅供各位參考。

一

熟悉我的律師都知道，我非常推崇律所的規模化、公司化、品牌化的改造方向。這背後原因很簡單——

比起傳統的單打獨鬥，規模化對律所來說一定有更有效率的組織方式——產生品牌溢價，推動專業分工，促進內部合作，降低公共成本……

用一個朋友的話說——

規模帶來的好處，是小團隊完全體會不到的。

而上述一切，僅靠律師的自發組織，很難實現。這件事只有從律所層面進行調整和推動，才有可能完成。

我們談律所的核心競爭力，說到底是站在律所視角，或者是站在律所主任、管理合夥人的視角展開的。

而對於律所來說，最大的資產就是人。

所以有時候我們看一個律所發展得是否良好，一個基本的指標就是——

是否持續地有合夥人願意加入。

律所本身能夠吸引人加入的價值，就是律所的核心競爭力。

願意加入的合夥人越多，律所的規模就越大，產生的規模效應就越多……一個正向的迴圈。反之亦然。

之前

恆都的江鋒濤主任在開言的演講

中，也提到這麼一個觀點——

律所必須要建立『穩定』的核心能力，才能夠基業長青。

這個核心能力可以是『規模』、『品牌』、『資源』、『專業』、『營銷』、『行政』……不論是哪種，這裡面的關鍵在於，

它不能依附於律師存在，必須是律所本身獨立所有的，且需要長期穩定存在。

我把它們按照內在價值、外在價值，簡單分為兩個層面——

外在價值：

品牌、營銷、管理

內在價值：

專業、行政、規模

而不同律所的不同定位，需要建立的核心能力也不一樣。

二

律所作為一個獨立的主體，其實是服務於兩類客戶的——

一類是外部客戶

，也就是我們通常意義上講的企業、組織、個人——總之，那些願意為律師付錢的人；

一類是內部客戶

，也就是願意加入律所的律師、合夥人們，律所為他們提供內部支援，希望他們留得久；

兩者不是對立關係，在很多律所中，這兩類客戶很多時候也是同步存在的。

類比的話，你可以把這兩種型別的律所簡單理解成『平臺』和『自營』。

平臺型的律所，靠近律師多一些；自營型的律所，靠近客戶多一些。

說得更明確一點——當兩者利益出現分歧時，作為律所，優先考慮誰的利益，決定了你是屬於哪類律所。

比如律所裡有一個做勞動的律師，突然他的客戶有了一個發債的需求，但這個律師其實從能力上是不具備條件的。這個時候他會面臨一個選擇——

自己硬著頭皮學，或者為此組建一個團隊，把這筆錢賺了；

把這個業務，介紹給這個專業領域的律師，或者乾脆拒絕。

從服務客戶的角度，如果你不擅長這個業務領域，理論上把客戶交給其他專業的人來做才是對的；但如果你是站在服務律師的角度，從律師利益最大化的層面來說，自己做可能才是划算的——因為這樣律所會有利益。

我之所以做這個區分，是因為服務於不同型別的客戶，律所需要建立的核心能力不太一樣。

平臺型的律所

，會偏重外在價值一些，核心能力應該往『專業、行政、規模』上建立；

自營型的律所

，會偏重內在價值一些，核心能力應該往『品牌、營銷、管理』上建立。

不同的律所定位，決定建立不同的核心能力。

三

那麼，你的律所要建立怎樣的核心競爭力呢？

有個最簡單的答案——

平臺型律所建立基礎設施，自營型律所把控業務來源。

其餘的能力，都是圍繞這兩件事展開的。

中國大多數的規模律所，走的都是平臺型的路線。

平臺型律所有個特點，就是大部分時候只做『底線要求』、『負面清單』，對於律師的加入，可能不同的律所有不同的側重，但整體上還是以開放為主。

平臺型律所如果要做好，就得把重點放在基礎設施建設上，把支援型的工作做好——這是律所的核心競爭力。

就像對待民營經濟一樣——把路修好，水電接好，規則定好就行了，剩下的交給企業自己發展。好的留下，不好的就流失。

比如盈科，就是很典型的平臺型律所（這裡插一句題外話，我非常認可盈科的發展模式，過去12年的快速發展，也印證了他們的戰略的正確性）。

盈科就把重點放在了管理人團隊上，使得律師可以更加自如地在平臺執業。不論律師如何變化，管理人團隊是牢牢圍繞律所存在的。

但與此同時，也有很多律所基於自身戰略的需求，走自營路線。

我自己理解，行業裡所說的『一體化、公司化』，其實就是對『自營』這個概念的另一種表達。

這類律所的核心特點，就是有非常強的

『把控業務來源』

的能力。

『品牌』『營銷』『資源』，就是他們的核心競爭力。

比如恆都，有非常強大的大客戶中心，這也支撐了他們自身規模非常快速的增長。類似的，北京的家理，湖南的曠真，也都具備相同的特點。

律師加入這類律所，基本上都會獲得相對應的業務增量，與此同時，因為一定程度上解放了市場端，專業化的推動也會相對更加容易。

不論是平臺型還是自營型，這裡面都沒有優劣之分，只有選擇不同。但就像前文所說的一樣，對於律所來說，你具體選擇什麼路線不重要，沿著你選擇的路線，是否建立了屬於律所的穩定的核心能力，才重要。

很多平臺型的規模所，只是簡單的人的聚集，其實並沒有很好的基礎設施的能力；很多看起來是自營型的律所，核心能力往往是依附在主任個人身上，一旦主任有所變化，律所也隨之沒落。

這些都和律所的戰略規劃、管理能力、組織建設有關。今天就不展開了。

四

其實類似的道理，不論是放在律所還是團隊上，都是一樣的。

作為律所主任、團隊負責人，你需要先明確自己到底是往平臺走，還是往一體化的自營走，然後基於這個戰略選擇，刻意地建立自己的核心能力。

如果你選擇了平臺方向，那就把資源投入在建立基礎設施上；如果你選擇了自營方向，那就把資源投入在品牌、營銷和管理上。

希望對你有所啟發。