葛小波不見了2020-11-30 09:48:42

因為大而全就是一條不歸路，完美對於網際網路來說，就是毒藥。

曾經，我的某一位老闆就是一個完美主義者，我是從傳統行業轉型到網際網路的，自認為對網際網路非常瞭解，他想要做的就是大而全，而且對細節把控得非常苛刻。

當時我們做的是生鮮電商，算是一個自營的B2C模式，要說前進還是很不錯的。但是老闆不滿足於這個現狀，在還沒有完全做起來的時候就想要擴張，做平臺，還不想被侷限在生鮮領域，還想要設計其他品類，做全品類的電商平臺。

於是，我們的研發方向就從自營的B2C便成了以生鮮為主的全品類電商平臺。而當時，O2O還是正當紅，最後一公里的配送還是一個被提的很多的熱點話題，而生鮮產品的最後一公里比普通商品還更難解決。

於是，我們開始自研生鮮快遞櫃，自研無人超市，只要是和電商O2O能夠捱得上邊的，我們都開始自研。投入了大量的人力物力以後，擁有獨立溫控單元的生鮮快遞櫃上線了，投放了大約200個小區。無人超市也上線了，投放了大約10個小區，一切好像都按照老闆的計劃完美的進行著。

但是，就因為所有的環節都設計到了非常的完美，所有的事情都是我們自己來做了，所以出現問題的時候，就只有我們自己來抗。

首先出現問題的是供應鏈。生鮮的供應鏈不同於普通的商品，普通的商品放倉庫了幾個月都沒問題，隨時都可以入，隨時都可以出。但是生鮮不行，有的商品需要凍庫，有的商品需要每天半夜入庫，然後進行分揀打包，凌晨的時候配送，時間只要一長，東西就不行了，對於時間、流程的要求非常非常高。

而這個時候，我們的供應鏈響應明顯跟不上客戶的需求，為了保證時間，品質就會下降，為了保證品質，時效就慢，而這時系統解決不了的問題，我們在設計的時候把一切都想得很完美，一旦出現問題，那就無解。倉儲是我們自己的，供應鏈是我們自己的，系統是我們自己的，出了問題，找一個背鍋的人都找不到，也就只有自己抗。

如果當時是專業的人做專業的事，將供應鏈外包出去，那麼我們的壓力就會小很多，雖然單個商品的成本可能提高了，但是整體成本其實是下降了。

接著出問題的是無人超市，我們的系統中，防盜在最初是作為了無人超市的重點考慮方向，因為要做到防盜，所以犧牲了很多的使用者體驗。但也是因為這種體驗的犧牲，讓很多使用者的學習成本提高了，而購買生鮮商品的大多是中老年人，他們對於手機的使用還不是很流暢，雖然我們還配備了一個智慧終端在超市裡，但是他們依舊不會用。

最後，我們為了客戶的體驗，不停的改，不停的改，甚至把防盜的功能全部砍掉，只留下了監控和身份識別的部分。而這種問題的出現，也就是由於我們想的太多，什麼功能都要做，結果使用者要的其實就是簡單的能買到東西而已，不需要那些花裡胡哨的功能。

當然，公司最終是失敗了，失敗的根源也就在於功能想能夠大而全，什麼東西都不想假手於人，什麼市場都想要去插一腳，最終步子邁得太快，花錢的速度也就太快，糾錯的成本太高，就只有自己被拖死了。

我們反觀那些成功的企業，有哪個最開始就做大而全呢？沒有。都是從一個領域先深根，在穩固陣腳以後再開始擴張。

騰訊最初也就只是做即時通訊軟體，連盈利模式都沒有，只是苦苦的支撐，如果當時騰訊說自己想要賺錢，去加上很多花裡胡哨的功能，花費了大量的資金，一旦使用者不接受，使用者流失不說，錢花完了，可能就撐不到春天到來了。

阿里、百度、美團，哪個不是這樣來的呢？就好像美團，在當年的團購大戰中，美團其實並沒有多起眼，當時的拉手網、窩窩團等等其實都名氣不小，燒錢比美團來得厲害得多，也激進得多。但是正因為這種激進，讓這些團購網站最後都垮了，而猥瑣發育的美團最後成為了贏家。

所以，在網際網路上做大而全，就是一條死路。因為網際網路太大太大了，大到可以包含所有行業，大到了跨越全世界。沒有任何一家企業有這麼多的錢，可以做到包羅永珍，而對於企業來說，沒錢了，就只有死。