披頭士2020-04-13 21:37:40

根據

EPC模式在國內國外的發展情況，這是以整合發包為核心理念，風險轉移為最終目的的發包方式。因此其產生的本源應是發包方轉移技術、市場、管理風險，承包方以自身技術、實力規避或承擔風險後謀求利潤的過程。可是在越來越多的專案實施過程中，發包方因自身技術力量不足而愈發被動，承包方則以專業性在專案實施的各個環節主動製造“難題”，使得專案推進及成本管理失控。以下透過EPC專案管理中極易產生隱患的三個階段闡述業主方管理過程中的重難點。

3。1設計階段

傳統模式專案從專案建議書立項開始，經過可行性研究階段、方案設計、初步設計、施工圖設計、施工招投標、施工階段、竣工除錯、專案決算等環節，最終成果形成固定資產。根據《建築法》《合同法》《招標投標法》《建設工程工程量清單計價規範》等國家相關法律法規的意見，採用工程量清單計價模式，訂立單價合同。這也是我們目前接觸最多的、最為成熟的合同形式。但是清單計價必須有完整的施工圖紙為基礎，這就使得施工發包必須等施工圖全部完成後才能開始。

圖

1 EPC專案關鍵環節示意圖

EPC模式的出現讓原本固定的流程順序有了改變（圖1），EPC模式下在部分施工圖完成以及工程初步設計完成後即可進行總承包發包，採取邊施工邊深化施工圖的方式，儘可能縮短工期，是一種將部分工作平行穿插的流水操作。雖然只是調整了其中一個關鍵工作但是其中對於設計階段業主方管理的影響是巨大的。

由於傳統模式下，施工圖配合清單計價就像是一部將工程內容量化到小數點的

“記錄片”；而初步設計、概算配合總價包乾則更像是一出“感情片”，從專案初始朦朧的甜蜜期，隨著時間推移，不斷出現的各種阻力使得發承包雙方疲憊不堪，最終達到理想的大團圓結局或悲劇性離散結局，對於工程專案而言，最壞的結局可能是爛尾。

EPC模式下的初步設計階段是專案成敗的關鍵之一。業主方對於初步設計管理的成功與否將影響緊後環節的準確性，因此從瞭解初步設計深度標準開始，對各專業初步設計圖紙內容進行不斷充實，成為概括性的技術檔案，能為施工中各種突發情況作基礎性解釋