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轉載自36氪

論Google 和Facebook資深產品經理的自我修養（上）論Google 和 Facebook資深產品經理的自我修養（下）

Todd Jackson 與

馬克·扎克伯格

、設計師、工程師坐在辦公司開會。他要講的話題是對Facebook的News Feed 進行重新設計，最佳化Facebook的使用者體驗，提高參與度。他們要討論最新的模型，包括圖片大小、文字密度以及網站導航。然後，他們就某一個細節展開討論，如將使用者的名字顏色由藍色改為黑色。在這個會議室裡，Jackson的角色是產品經理，他知道這個專案比想象中要複雜一些。事實上，

扎克伯格

在這件事上有一個簡單的哲學立場——人們的名字應該是藍色的粗體字，因為人們登入的是Facebook，使用者是內容的核心，他們應該是凸顯的。但是Jackson的團隊對此有不同的看法：為了更加深入地瞭解受眾，Facebook需要將重點放在展示的內容上。

在這次交流中，Jackson不得不考慮很多人的感受，他需要消化扎克伯格的觀點，他需要支援他的設計師和工程師，他還需要思考其他的人：內部操作使用者、外部新聞釋出者、網站使用者。一般遇到這種情況時會分成兩個派別：催促改變產品的創始人和領導；建立產品的工程師和設計師。

這就是產品經理會常常遇到的困境。Jackson比其他人的體會更深刻。他曾任Goolge Gmail 的產品經理、Facebook News Feed的產品經理，現在他創辦了自己的公司 Cover，與科技界的很多名人一起解決難題。如果你想知道誰能在多種興趣中做到很好的平衡，這個人非Jackson莫屬。

有過這些經歷之後，Jackson 想出了非常具體的技巧，產品經理可以有效管理團隊。他從新產品的屬性開始介紹，強調與創始人和跨職能利益相關者開會是工作的重中之重。

管理創始人會議

產品經理準備這樣的會議是有原因的，同時你經常在新產品釋出會上看到他們的名字也是有原因的。他們是這個專案的核心，所有的人都會按照他們的想法做事情。

Jackson 說：“準備會議是PM的職責。你想讓工程師抓緊時間寫程式碼，同時，你需要100%代表你的團隊。這意味要在開會之前分享你的PPT，分享概要，這樣他們會了解一定的資訊，並且對事情有詳細的瞭解。”

規則一：你的團隊是否信任你，讓你代表他們發言。

在這種情況下，Jackson有很多其他的規則——對跨行業的PM來說，尤為有用。

熟悉目前的狀況：

知道哪些是關鍵性的人物，他們都在做哪些關鍵的事情，為什麼這樣安排。你也應該知道與哪些人在競爭。

從細節到整體：

“你應該明確知道一個產品的最高層的策略，同時也能解釋為什麼某個特定的

UI元素

這樣設定。”

有勇氣但不自我推銷：

要對團隊稱讚。要將榮譽慷慨地賦予他人。將成功歸功於你的團隊，將失敗歸結於自己。

要成為影響者，而不是權威：

很顯然，你不如創始人有權威，你可能也不如和你一起工作的工程師有權威。你的職務是成為一個好的溝通者，讓人們處理事情更加輕鬆。Jackson說： “測試一個新功能，寫下第一個部落格，製作一個模型（你的設計師可能認為你特別業餘，但是這個模型能給他們帶來靈感。），做一些看似無聊但有用的事情，不斷推動事情發展前進。”

做決定：

你可能不是最終拍板決定的人，但是確保能夠做出決定是你的職責。你的職責是將正確的資訊提供給正確的人。

更詳細來說，Jackson建議將PPT展示縮減為10-15張。大部分情況下，他們都是透過郵件傳送給團隊，除非事情非常有爭議。你應該儘可能少地開會。

將產品預覽壓縮到10張PPT是一種挑戰，但是可以迫使我們把專案全面且簡單地呈現出來。“這些會議迫使你將發生的事情串聯成一個故事。讓團隊中的每個人都能看到專案的美好前景、需要完成的目標、需要的資源，等等。”對於特定的利益相關者，你最重要的是瞭解他們的需求，對於他們來說，哪些事情是重要的。瞭解他們的價值之後，就可以說“他們的語言了”。創始人與操作人員或者營銷人員關注的要點完全不同——即使是在前期階段。“每個人的看法不同。創始人Larry或Zuck想了解產品的使用者體驗怎麼樣？為什麼它從戰略上講是重要的？操作人員和法律人員想知道支援這個產品有多麼困難？他們最終需要提供多少使用者服務？瞭解你的受眾或者直接與受眾交流是重中之重。”

對於Jackson來講，“多語言”方法歸結為共情——很多產品經理並不會這麼認為，但是這是至關重要的。“作為一個產品經理，你必須對很多種看法有同感。你必須成為與任何人都能交流的那個人，並不斷將話題往下延續。”

同時，你也想確保在會議上可以留足夠的時間供大家討論在各領域的問題以及擔憂。Jackson 說：“通常情況下，在開放式討論中，你會被立刻打斷，但是你應該主動加入到別人的討論中。這樣才會有很多好的問題和觀點。但是，由於創始人一般會從大局考慮，你也可能被他們的想法帶偏。”

在Google工作的這段時間裡，Jackson 想設計一款新的UI，可以讓Gmail、Calendar 和 Docs實現同時搜尋。“Larry建議我們更超前點，他認為可以將整個電腦螢幕不斷實現光學字元識別，這樣人們就可以在電腦上輕鬆地搜尋並找出之前看過的內容。這個想法很好，但是這種技術與我們現在所用的技術沒有關係，並且比我們現在的技術要難10倍。同一個對話，對於我們來講，我們認為這已經超出了我們團隊的範圍了；但是對於Larry來講，有了這些想法，公司才能做出像

無人駕駛

汽車一樣的令人驚奇的產品。”

Jackson建議：讓你自己脫離正軌一會，但不要脫離太遠。“如果他們給出一些詳細的建議，但是你並不認同，你要努力瞭解這些建議的精神。有時候你強烈反對這些建議，但是你會同意更高層次的目標。同時，創始人會讓你的團隊進行挑戰，從長遠來看，如果想得更遠最終會有好的結果。”

如果創始人看起來要做決定了。Jackson會直接問清楚真相：“已經決定好了嗎？”然後明確下一步的行動：“我們會根據你的想法去做，然後與你溝通進度。”

重要的是，在會議上，只有當你仔細思考以後，並且相信你的團隊能勝任的情況下才能同意某項決定。“通常情況下，創始人會在會議上提出新的想法，每個人都會點頭。這種情況下做的決定比較匆忙，稍後你會意識到這是一個‘大坑’，或者它並沒有在會議上說得那麼有影響力。最好的方法是讓他們知道你同意他們的哪些大方向，但是自己去決定一些細節問題。”

2007年，Jackson 第一次加入Gmail團隊，這是第一次

電子郵件

服務提供商免費提供IMAP支援。Yahoo、Hotmail 等其他公司都將這項服務作為增值計劃的一部分。Google的執行團隊在如何繼續方面出現了問題。同時，Gmail的首席工程師被iPhone的釋出會吸引到了。他想讓產品的使用者在平臺上有更好的體驗。IMAP會讓使用者的手機和桌面進行同步，應用標籤和歸檔資訊，因此一切都是圍繞這個策略的中心。

Jackson 說：“但是我們仍然不知道能否實現免費。那意味著讓Gmail使用者使用服務，且不會看到任何廣告，因此我們用收來的成本去支付他們的儲存費用，但是Larry和Sergey認為它應該是免費的。他們的推理是如果人們喜歡手機上的Gmail，他們就會更全面地使用這項服務，況且對喜歡用Gmail的使用者來說，會有更多有價值的影響。”

Jackson和他的團隊進行了調查，毫無疑問，這項策略的花費會比較大。但是Brin 和 Page說：“無論如何，我們都要做”。現在，這個決定有了明顯的成效，很明顯這步棋走對了。這個決定甚至推動郵件服務的競爭，提供免費的IMAP，並提高他們的儲存空間。這真是一步好棋！

產品經理的職責是可以清晰地分辨領導關心的事情以及低優先順序和隨機的想法。人們不會站出來和你講這些事情的不同。“這件事可能是技術性的，或者與公關、銷售完全不同的事情。作為PM，你需要了解這些事情，但是你能做的最好的事情是‘給我一點時間，讓我好好考慮考慮。’”

為了能讓利益相關者意識到你考慮了他們的感受，Jackson建議在會議結束時，重複最重要的專案、決定和後續的承諾。

在會議上，不要有任何誤解，哪怕只有一個人有不同的結論，也要刨根問底。

很多產品經理離開會議室時，都會對新專案倍感壓力，但是他們又必須條理清晰地介紹給團隊。Jackson建議轉變一下這個觀念。“使用創始人的決定解決事情。使用創始人的決定激勵你的團隊，你的團隊需要你的支援。通常情況下，員工之所以會待在公司，是因為他們尊重創始人。”

鼓勵你的團隊

如果說滿足創始人的需求是PM工作的主要一部分，那麼更為關鍵的一部分是激勵、協調設計師和工程師達成公司目標。如果需要Jackson為你提供一個建議的話，那就是：

激勵你的團隊，講一個好故事。然後將其拆分成可執行的計劃。

Jackson是一個善於激勵別人的人，能夠熟練使用Photoshop，他特別強調在建立產品之前向團隊展現需要做什麼，以及理想情況下會做出什麼樣的產品。PM的衡量標準可能和團隊的進度與速度有關，但是要達到這個目的有一種好方法，還有一種不好的方法。

“我喜歡創造一些模型，然後和設計師進行討論，讓他看看產品的樣子。然後開始講故事。舉例來說，當我們對

News Feed

進行重新設計的時候，我會說‘News Feed’出問題了，而且這個問題有好幾年了。人們向下滑動螢幕時，一旦他們看到廣告，他們會關閉Facebook，去幹別的事情。如果News Feed是這個樣子的話會不會特別棒？然後我會向他們展示我的模型，‘你看到的內容裡有很多你關注的頁面、朋友分享的連結、你的朋友喜歡的照片。如果我們能讓這些變得更好，人們每天會不會看兩遍這個廣告？如果是這樣的話，他們在網站上就會花費兩倍的時間。其他人也會看到兩次，這樣我們就會有兩倍的收入。’這是團隊可以理解的故事。”

從本質上說，你是在試圖讓人們站在你的角度看問題，並說“太好了。使用者肯定會喜歡。你的朋友和家人也會喜歡。而且這對公司也有利。”但是這種策略在每個人身上的反應並不相同，Jackson發現這種說法對工程師來說比較有激勵性，可能是因為他們對專案的觀念更為孤立一點。他說：“我認為工程師對未來很感興趣。他們能成為工程師因為他們想創造未來。因此向他們展示未來的樣子，讓他們對未來的樣子感到興奮。如果他們感到興奮了。那麼他們會努力工作，讓其成為現實。”

當然，這是大格局。當你將事情拆分成小細節的時候，如何保證人們依舊對此有激情？對此，Jackson提供了一些很詳細的建議：

里程碑：

工作中設定小的里程碑，理想情況下兩個周為宜。對於工程師團隊來說，不可能有一個詳細的六個月的路線圖，因為那樣肯定不會精確。在兩個周的時間內，人們可以明確他們這個周和下個周要做的事情，他們完全可以掌控。同時，他們還有充足的時間不斷提高，不斷改進。“在Gmail，我們經常在兩個周的最後一個星期五開會，這樣人們可以展示自己已經完成任務，兩個周的時間做出的東西足以讓你驚歎。”

會議時間要短，並有重點：

會議一般分兩種：做決策的會議和進度更新的會議。這兩種會議都應該儘量簡潔，只讓相關人員參與。狀態更新類的會議應該圍繞人們所完成的任務展開。“演示是最好的方法。演示的內容要求不應該太高，不需要進行太多潤色，這樣人們就不會擔憂自己是過早地展示了產品。為對方鼓掌，營造一種工程師迫不及待要和大家分享自己的作品的環境。”

做一把雨傘，不要做一個漏斗：

你必須充分利用自己的時間和團隊的時間。作為PM，你一直會處於開會的狀態，在會議中，領導可能直言不諱，說這個產品不行，團隊需要再把工作做好一點。“這個時候，你就要學著厚臉皮，然後學習如何將這些批評性的語言轉化成動力。”

徹底想清楚各種情況：

工程師常常要考慮所有場景下的各種情況，但是如果PM和設計師可以幫助他們想問題，他們會非常感激。

設計師和工程師在一起工作的好處是他們可以讓對方更有動力，能產出更多的東西。

工程師會對設計師的創意和想法所激勵，當設計師看到自己想象中的事物變成現實時，他們也會被激勵。Jackson 說：“如果你想讓設計師和工程師都充分發揮價值，你應該讓他們並肩作戰。這兩組人都會受到新產品的高階目標的驅動。他們明白了高階目標之後，才會對設計進行迭代。”

要想提高生產力，Jackson 推薦將重視設計的工程師與設計師配對。如果工程師可以快速地在第一時間確定一些細節，這是讓設計師最為振奮的，他們會更加努力工作，以“取悅”這位工程師。

當Jackson在Facebook的“學校團隊”工作時，他就親身見證了這種現象。這個專案剛開始只有一個設計師和兩個工程師。他們安排了一個小會議室，選擇在大學校園裡逐個釋出。在會議室裡，他們能看到彼此在做什麼，並詢問問題。在白板上，他們在一側寫上高階目標，在另一側寫上具體的策略。因為有較短的迭代週期和有形的里程碑，他們每個周都會完成目標。

Jackson 說：“這個周，這個產品都會變得越來越好，我們可以看到哪些地方比較好，哪些地方需要改善，在進入下一個校園之前，我們會做一些必要的改變。我們發現沒有人會點選按鈕，並說‘Facebook團隊現在進入校園了。’於是我們決定問他們一些問題，如你住在那個宿舍？你參加過哪些活動？突然之間，每個人都開始加入我們的校園團隊中。我們之所能產生這樣的效果，是因為我們四個緊密合作，可以相互交流，做出改變。”

當工程師被激勵時，即使他們遇到一些自己無法解決的問題，他們會說: “我們完全可以解決這個問題。”

作為產品經理，為了充分利用這種激情，應該對解決難題的工程師進行獎勵。“你期待到下週五會議的時候，讓你的一個工程師可以向團隊展示demo，你會說：‘看看他是怎麼做的。他解決了困擾我們一整個周的問題。’有時你需要鼓勵他們去做，這樣他們也會有一個很好的感受。”

這樣做背後的邏輯和Google“自嘗其果”（開發團隊使用自己正在開發的產品）的做法相同。現在，很多大型的科技公司釋出新產品和新功能之前都會在內部測試。這個時候，產品經理和工程師都會有機會處理bug，然後再收集反饋。但是據Jackson所說，這樣做還有一個很重要的作用：“你會展示給你的親朋好友看，作為一名產品經理或工程師，我們最大的樂趣是可以創造出每個人都會使用並且喜歡的東西。”

當產品釋出後，如果團隊中的一名工程師將其拆散，那麼另外一名工程師就會立刻識別出，並且將其修理好。不管是在Google還是Facebook，都會設有這樣的系統，這樣每個人都會明白該產品在每個階段是怎麼做出來的。在某種程度上，這種維修-創造的週期過程會讓人對這個產品更加自豪，這樣會讓產品變得更加完美。當你對你每天都在用的產品感覺良好時，你會覺得這時候是對外部使用者進行曝光的好時機了。Jackson 說：“被同伴認可，或者被我們尊敬的人認可，是驅使我們不斷前進的主要動力。”

這一切聽起來都很好，但是在大部分情況下，PM需要精心設計，不斷激勵團隊成員，為他們提供所需的工具，不讓團隊成員和專案遇到瓶頸。這個

期望值

特別強——尤其是當團隊成員遇到瓶頸時。

Jackson說：“作為一名產品經理，很多情況下我都會想‘天呢，這個工程師完全可以制定模型和規格，但他們卻在等著我做。你必須不斷地判斷是誰延緩了專案發展的程序。我認為這是作為產品經理合理利用時間的有效途徑。即使你現在沒有遇到瓶頸，但是可能下一個周就會遇到。’”

我認為PM的任務並不是對產品的方方面面都有自己的想法，我覺得PM應該讓工程師和設計師團隊全速前進。

Jackson能讓團隊保持這種速度不斷前進有很多方法。他宣稱：“你必須讓一切井井有條，否則你就不是一名好的產品經理。”

你需要制定一個團隊任務列表，這樣勝於一個簡單的bug系統。理想情況下，這個

任務列表

應該是大型的，寫在一個白板上，每個人都可以查閱。

關於郵件，你必須是一個“忍者”級別的專家。在Facebook 和 Google，PM一天大約接收500封郵件，但是關鍵是要進行回覆。“工程師和設計師不善於使用郵件，但是PM一定要是處理郵件的高手。”

維護你自己的任務列表，將其列入附屬列表中：今日、本週等。不要悄無聲息地丟給你的團隊成員任務。

優秀的PM的標誌

那麼你如何知道自己做的是不是好呢？畢竟，當你回顧對比一下之前確定的產品和最後產出的產品，你會覺得PM並沒有做什麼工作。在大部分情況下，這是種好現象。

溝通技巧是最重要的。Jackson 說：“最大的標誌是創始人會直接給你發郵件，而不用抄送給其他人。他們信任你可以堅持到底，他們也知道你的團隊信任你，能成為很好的資訊通道。優秀的PM的一個標誌是當他們講話的時候，其他人都很安靜。很多PM會講特別多的話，將時間花費在不重要的事情上，然後別人就開始打斷他們。如果一個PM講話的時候，其他人都不再說話並且開始聆聽，那麼你就會發現他是一名優秀的PM。”

如果團隊中最優秀的工程師發現你缺席了，那麼你是一名優秀的PM。你想讓他們問：“如果PM在，他會怎麼做？他會說些什麼？” 你想讓最優秀的人覺得你的觀點有價值，知道你有技術實力能做出一些有意義的貢獻。

最後，優秀的PM應該有很明確的產品願景。Jackson承認這並不是一個必須的要求。井然有序的組織、基礎設施和良好的心態可以讓你走得更遠。但是為了進入下一步，你需要對影響產品好壞的因素有本能的直覺。

“在每一家公司，都有很多人有卓越的產品感，通常來說這些人包括創始人、高階工程師、

產品負責人

。但是如果你發現一名產品經理在產品決策上有一定的推動力，並且和這些人在一起交流時有自己的見解，那麼你可以認為他是一名優秀的產品經理。”

產品經理的未來發展之路

如今，Jackson自己創辦了公司，開發一款叫做Cover 的安卓App，該程式可以基於你的內容，當你鎖定屏幕後，在正確的時間出現正確的App。如果你在工作，Dropbox和日曆等App 會首先出現在螢幕上。如果你在開車，地圖和音樂等程式會出現在頂部。很多年以來，對Jackson來說，創辦公司是一項全新的事業，但是從很多方面來看，這又是一個熟悉的領域。

他的談話技巧可以無縫轉換。他從推銷產品，轉變成一個內部的股東，將Cover專案介紹給投資人、天使投資人和應聘的員工。Jackson說產品經理對創業有很大幫助。

Jackson說：“建立公司迫使你尋找未開發的市場。你會不斷地想出一些使用者會喜歡的新點子。作為創始人，你可以完全掌控你的財務狀況以及資源配置狀況。你沒有必須盯著現有的

業務單元

或公司的優先事項，以及你的專案對其有什麼影響。但是毫無疑問，我的PM經驗成就了我，同時也讓我找到了聯合創始人，併成功推出了Cover。”