如果問培訓管理者在實施帶教過程中，哪個部門的執行情況是最強差人意的，我相信答案非

營銷系統

莫屬了。特別是銷售人員，一方面他們分佈在全國各地，帶教執行過程難以監控；同時因為他們天天接觸各種不同的客戶，見多識廣，感覺自己各方面的能力都比較強，不願意受標準帶教內容和流程的約束，自己愛什麼時候帶教就什麼時候帶教、愛帶教什麼就帶教什麼。

而在組織內部，往往因為業務發展或高

離職率

，

銷售新員工的培養需求是非常大的。

但是當我們把新員工交給有經驗的銷售人員帶教時，這些帶教導師經常會抱怨：憑什麼讓我去帶教他，我的銷售指標這麼高，業績壓力這麼大，工作這麼忙，帶教他，除了增加我的工作負擔外，我沒有看出來對我有任何好處啊！並且，我當初不也是靠自己摸索，從錯誤中學習，學習後再犯錯才有今天的積累和能力的呀；況且我也沒有什麼好辦法帶教他呀！你們培訓部，就知道讓我提交帶教計劃、做培訓記錄，還讓我考核他；我們天天要交多少的

銷售報表

你們知道嗎？我還哪有時間做這些既繁瑣又得罪人的事情呢！還是讓新人自己先去撲騰吧……

很多時候，我們會發現所謂的

傳幫帶

就等於失控，因為我們不知道這些帶教導師心裡的想法，也無從評估他們的帶教技能，同時還缺乏一套機制很好地監控帶教的發生，我們對這種帶教實在是“看不見、摸不著”。所以，

除了有一本帶教手冊作為標準的帶教教材外，我們還需要建立一套科學、合理以及符合本企業實際情況的帶教機制，並進行相應的導師技巧訓練。

這樣做的好處包括：

1、

制定了一個清晰的帶教導師選拔標準、方法和流程，提高了導師的准入門檻；

2、

規劃帶教導師的培養計劃，提升帶教技能，讓導師們使用科學、統一的方法進行帶教，實現能力複製；

3、

規範帶教前、中、後導師需要遵循的流程，為帶教實施和效果跟進提供必要的前提條件；

4、

制定有效的導師激勵機制，驅動導師自覺、積極地實施帶教。

所以，

導師制

是帶教落地的必然保障。具體內容包括：

讓我來為大家一一講解。

選：

確定帶教導師的選擇標準，有三個維度供大家參考：

1、

導師的崗位工作勝任力；

2、

成為帶教導師的意願：

3、

講師的勝任力。

這些標準的重要性需要根據帶教的工作模組不同而有所差異。我們應當與業務部門一起合作，根據實際需要共同確定一套最合適的選擇帶教導師的標準組合。

育：

帶教導師的培養計劃包括培養目標、培養計劃、內容、實施和效果監控。建議帶教導師的學習內容和目標包括以下方面：

1、

帶教導師能說出結構化在崗帶教的特點，描述它與傳統OJT的異同，對組織和員工帶來的價值；

2、

帶教導師角色認知：使用不同的教學方法來給帶教導師匯入角色認知，

目的是強化他們對此角色的認同感和使命感

，瞭解公司的要求，從心裡切實接受並落實帶教。

3、

帶教機制：需要從帶教導師的選拔標準、實施要點、考核標準和激勵措施等維度來講解，讓帶教導師深刻了解公司的帶教制度；

4、

熟悉帶教手冊的結構及其內容。帶教導師若能

參與被帶教崗位的工作任務分析、負責製作手冊的不同學習模組

，不但可以幫助他們成為更高效的帶教導師，還可以增強他們的

主人翁精神

。如果帶教導師沒有參加過被帶教崗位的工作任務分析，也沒有負責製作過手冊的學習模組，我們就需要從最基礎的內容開始，給他們講解帶教手冊的結構、內容、作用等知識，讓他們開始熟悉、理解和學會運用帶教手冊進行帶教。在使用帶教手冊的同時，還需要鼓勵帶教導師對裡面的模組內容進行最佳化和迭代，這也可以幫助我們的帶教導師更熟悉帶教內容。

5、

學習關愛技巧：透過觀察、聆聽、發問、辨別和反饋來建立師徒之間的信任及師徒關係，為帶教實施奠定基礎；

6、

學習帶教六步法，此方法融入了帶教流程和米勒教學四步法並貫穿整個帶教；

7、

透過職業生涯題提升來激勵帶教導師的自我提升。

用：

指的是對帶教執行過程的前、中、後的要求，包括帶教前帶教計劃的制定，帶教執行過程的必要活動及相關內容的記錄，帶教後的跟進培訓和考核執行等，明晰帶教導師的每一個帶教行為，確保帶教的落地。在這裡特別提醒，在管理帶教導師方面，大家千萬不要忽略了一個關鍵的群體物件，他們就是

業務部門

的負責人。

他們一方面對業務結果負責任，另一方面對所管轄團隊的各級人員有絕對的影響力。所以，

建議他們能以適當頻次地參與其團隊成員的帶教過程，透過觀察對帶教導師進行評分，在帶教後對帶教導師需要提升的專業或帶教技能進行輔導，

持續幫助帶教導師的成長、激勵他們的意願、肯定他們的貢獻，確保自上而下推動帶教文化的建立。

激勵：

可以考慮

使用以積分制為核心推動帶教導師的激勵

，形式包括但不限於對取得良好帶教工作業績和顯著工作成果的帶教導師進行表彰，根據導師積分彙總情況、帶教實施結果等維度對不同級別的評選物件，設定不同級別的評選規則，評選頻次，設定不同的獎項，例如：“最佳導師”獎、“

最佳帶教手冊

”獎、“最佳組織貢獻”獎等等，獎勵可以是物質或非物質的形式，例如：

1、專門印製的咖啡杯、別針或導師帽；

2、頒發可以掛在辦公室或者工作區域的帶教導師證書；

3、參加工作場所以外舉行的，不同主題的專業會議或培訓；

4、一定數量的獎金。

除了上述導師制，在促進帶教實施方面，再給大家三個提示。

一、

考慮以專案的形式運營帶教。透過專案小組的建立，專案啟動、導師的選拔和培訓、師徒的匹配，帶教進度跟進和公佈，並把帶教實施與員工的

試用期

轉正、晉升、薪酬等掛鉤，這些舉措必定會促進帶教的實施落地。所以，需要在實施前設計好整個帶教專案，並以專案的形式運營推進。

二、

推薦使用電子平臺來促進、推動在崗帶教落地和實施。電子平臺的作用包括但不限於以下幾點：

1、

作為動態的檔案管理系統，實時更新帶教的內容；

2、

作為學習資源平臺，把適合線上學習的內容開發成微課，採用線上、線下相結合學習方式促進學習效果；

3、

作為學習監控平臺，帶教計劃、實施情況記錄、學員的作業和自我總結、知識測試、批改和結果記錄、

行為觀察記錄表

等都可以透過此平臺的功能來實現；

4、

作為學習網路平臺，促進導師與學員之間、導師與導師之間、學員與學員之間的互動；

5、

作為學習驅動平臺，透過遊戲化的學習旅程激發學員的學習興趣，並促進學習有效地完成；

6、

作為大資料平臺收集、分析與帶教相關的各種資料以此來呈現帶教的價值及為帶教改善的提供重要依據。

一句話小結，電子平臺可以令帶教實施事半功倍。

電子平臺在MRT™在崗帶教中的使用

三、

帶教文化是促進帶教落地的土壤。除了各種的激勵把帶教的種子植根在員工心中，在執行帶教過程中，一定不能忽略組織內高層的影響力，利用自上而下的影響推動帶教的執行；同時，還可以透過辦公環境、內刊、標識、宣傳欄等渲染，拜師等儀式增強師徒之間的契合、承諾，在組織內強化帶教文化，培育帶教基因。

至此，從系列文章二的帶教內容開發，解決了“帶教什麼”、“帶教到什麼程度”的問題；到此文的帶教機制建立解決“怎麼帶教”和“為什麼帶教”，完滿地實現能力批次複製，助力組織的業績目標達成。

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