摘自暢銷書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，劉寶紅著。

在培訓供應鏈管理時，我有個案例，專門討論如何提高需求預測的準確度。每每談到哪個職能該做預測、哪個職能該對預測準確度負責時，鮮有例外，大家的矛頭所指都是銷售。原因很簡單：銷售離需求最近，最瞭解需求，所以處於最合適的位置做預測，自然也該對預測的準確度負責了。這聽上去很有道理，其實是個誤區。

先說離需求近。銷售是離客戶最近，但一個產品，尤其在大公司，可能有多個銷售負責多個客戶、渠道、門店：如果讓多個銷售都做預測、合起來成為產品的總預測的話，預測的準確度就註定不高；如果讓其中一個銷售統一為這個產品預測，除了自己的客戶，他對別的客戶需求不熟悉，面臨的問題就與我們的計劃人員沒有兩樣。

此外，因為預測是銷售的兼職，銷售的績效主要看銷售額與

利潤率

，你可以把預測準確度作為一個考核指標，但對任何一個銷售來說，這只是個

輔助指標

，所以不會得到足夠的重視；如果讓預測的準確度成為該銷售的主要績效指標，那麼他的銷售任務必將大幅縮減，所能接觸的客戶也就更少，導致“銷售離需求近”的優勢全面消失，客戶端的主要資訊還是得透過別的銷售獲得，這個人就勢必成為負責預測的專職人員，也就是說，

需求計劃

人員，不再是銷售了。

再說能力。需求預測的基本功是資料分析，即在需求歷史的基礎上，透過建模，預測未來的需求。資料分析並不是銷售的特長——銷售的天職是跟人打交道，社交能力高於分析能力，做預測以拍腦袋為主。而在缺乏資料分析的情況下，拍腦袋註定得不到高質量的預測。

從能力上講，計劃和銷售可以說是兩個極端：計劃是資料驅動，典型的分析型決策，通俗點講就是有點像計算機；銷售是直覺判斷，典型的直覺型決策，通俗地說就是拍腦袋。分析型和直覺型是決策方法上的兩個極端，單純一種方法沒法做出高質量的決策：因為缺乏對業務的直接經驗，計劃做的預測往往不切合實際；因為缺少資料分析，銷售做的預 測往往是拍腦袋。

企業在提高預測準確度上鮮有建樹，常常就是因為遊走在這兩個極端，沒有意識到好的預測需要整合銷售和計劃的能力。

用一句話來總結，好的預測是

"由事實開始，由判斷結束"

——先從資料分析開始，透過資料模型，比如平均移動法、指數平滑法等得出基本的預測（計劃是這方面的專家），再加入職業判斷，比如某個產品有促銷計劃，那就在過去三個月的銷量基礎上上浮30%（銷售是這方面的專家）。資料分析加上職業判斷，才會產生最好的預測。

這就是說，

好的預測是銷售和計劃相結合的產物

。在這裡，計劃埋頭資料分析，主要跟已經發生了歷史資料打交道；銷售注重直覺和經驗，彌補歷史資料的不足。從職能的角度看，銷售的眼睛是朝前看的，關注的重點是還沒有發生過的；計劃的眼睛是朝後看的，關注更多的是已經發生過的。

銷售與運營計劃

（S&OP）的一個根本目標就是促進銷售與計劃的結合，以便把已知的和未知的緊密結合，在公司層面產生最高質量的預測計劃。

那麼，究竟哪個職能應該對預測和預測的準確度負責？

需求計劃。

預測是在歷史資料的基礎上，整合銷售、產品和供應鏈的知識，對未來業務量做出的判斷，而需求計劃是這一系列活動的核心，把各個職能粘合起來。作為一個獨立的職能，預測是需求計劃的根本任務，是需求計劃職能的產物。冤有頭，債有主，誰的“孩子”幹了壞事，誰就是第一責任人，所以需求計劃應該對預測的準確度負責。相反，銷售的根本任務是銷量和利潤率。所以要給預測找個第一責任人的話，這就是需求計劃而不是銷售。

一提起預測的準確度問題，人們就習慣性地把手指向銷售，貌似銷售是需求預測的決定因素，其實在大多情況下，

需求預測

並不需要多少銷售端的資訊，因為大多企業是以重複性業務為主，歷史需求已經蘊藏了豐富的資訊，分析得當，便能制定不錯的預測。即使預測不準，還有安全庫存來應對——由於計劃團隊的能力問題，安全庫存往往設定不合理，造成短缺或過剩，又一個典型的計劃問題。

我管理

全球計劃

團隊八年，對此深有體會。即便有時候需求異動較大，也往往是因為計劃沒有與銷售定期溝通——銷售沒說，打他們的板子；計劃沒問，同樣罪在不赦。銷售整天忙於救火，應對客戶和消費者的種種問題，活在當下，對未來的事往往不能及時告知計劃；計劃的天職是著眼未來，應該建立與銷售定期、不定期溝通的機制，及時探知可能發生的需求異動。很多時候，表面上看是銷售沒有及時說，其實是計劃沒有建立與銷售的有效溝通機制，沒有及時問。

對於預測的準確度問題，計劃習慣性地往銷售頭上推，其實是走阻力最小的路：計劃怪銷售，銷售怪客戶，而凡事不管有多大，一旦到了客戶頭上，就不了了之了——誰又能拿客戶怎麼樣呢？所以這就是屢屢上演的場景：需求預測不準，造成短缺或過剩，大家把矛頭指向計劃；計劃呢，總能找到客戶需求方面的問題，把責任推到銷售頭上，完成壓力轉移；而銷售呢，想都不想就直接推到客戶頭上了。於是這壓力就消失在棉花堆裡了。這對大家來說都是最“合理”、最“安全”的做法。但結果呢，就是形成企業的受害者文化——每個職能都覺得自己是受害者，沒法形成真正的

責任機制

。

而這責任機制呢，就是層層問責制：需求預測不準造成業務損失或庫存積壓，需求計劃首當其衝得挨板子，比如扣獎金；需求計劃捱了板子後，繼續追溯責任，一級一級打板子：如果根源是銷售對客戶的大規模異動管控不力，或者促銷計劃沒有及時通知計劃和供應鏈，那銷售也得挨板子，在績效考核上受到影響。

不真的打板子，就不可能建立真正的問責機制。

這就如我小的時候，一般家庭孩子比較多，幾個孩子經常一起淘氣，幹壞事。媽媽一問，大孩子的自然反應就是往最小的弟弟身上推，因為他們知道，小弟弟不懂事，幹傻事，爸媽一般不會拿他怎麼樣。有經驗的媽媽自然熟知這一伎倆，解決方案呢就是先打大孩子們屁股，然後給小弟弟一頓巴掌，如果這壞事果真是小的所為。她的邏輯很簡單，但不無道理：小弟弟幹壞事，要麼是大孩子慫恿小孩子，要麼是大的沒有管好小的，再不就是大孩子在栽贓小弟弟。不管怎麼樣，大孩子是主要矛盾所在，所以註定先捱打。光打大的，不打小的也不行，如果這壞事果真是小弟弟乾的話——小弟弟也要認識到，自己要對自己的行為負責，不懂事不能成為藉口。而這捱打就是

反饋機制

，也是小弟弟學懂事的過程。否則呢，小弟弟就會“以小賣小”，故意幹壞事，也就是說被慣壞了。

計劃和銷售的關係，其實就如大孩子與小弟弟的關係。需求預測做砸了就如小孩子們一起幹了壞事，需求計劃是主要的責任方，要麼是對資料分析不當，決策質量不高；要麼是對銷售、供應鏈等相關職能管理不力，沒有及時獲得高質量的輸入資訊。所以，預測失敗，計劃是第一責任人，要挨板子。但如果根源是銷售，銷售的板子則不能不挨，否則銷售就成了慣壞的小弟弟，對待需求預測越來越不嚴肅，提供的預測資訊就會越來越隨意，造成更多的庫存問題。

本土企業常犯的錯誤呢，就是銷售是強勢職能，問責機制很難建立，尤其是老總本身是主管銷售的情況下。

我曾經親身坐在一個會議裡，問題明明是銷售造成的，但“禿子頭上的蝨子就是沒法捉”，因為負責銷售的是公司的二把手，就在會議室裡坐著呢，而負責追溯問題根源的計劃呢，就只能不痛不癢，專打蒼蠅，不打老虎，談幾件小事拉倒。幾十億的大企業如此，規模小的企業就更別說了。

既然銷售的問責機制沒法建立，企業面臨的選擇就只剩下兩個，兩種結果都不符合企業的長遠利益：

（1）繼續維持對計劃的問責機制，但對銷售沒有問責，就如光打大孩子，不打小孩子，時間長了，小孩子胡作非為，大孩子管也管不了，就成了受害者。需求預測本身呢則更是“垃圾進垃圾出”，質量自然也是越來越差。當需求計劃歸供應鏈時，計劃職能兩頭受氣，前端管不了銷售，後端對付不了供應鏈，越來越弱勢，發揮不了應有的作用。

（2）為了維持公平，放棄了對需求計劃的問責機制，或者表面上有問責機制，但沒有實質性的糾偏舉措，比如打板子，就成了供應鏈怪計劃，計劃怪銷售，銷售怪客戶，最後不了了之，結果呢，預測變成兒戲，註定是越做越爛。這也是為什麼在很多企業，需求預測的準確度一直沒法提高：沒有責任機制的事情註定是做不好的。

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