作為前置倉模式的代表，樸樸超市的版圖正在從東南向內陸延伸。

《第三隻眼看零售》瞭解到，樸樸超市已經在武漢開出三家前置倉。樸樸超市下一個目標城市是成都，預計2021年5月-6月正式入駐，目前正在人員招聘階段。此外，佛山、攀枝花、東莞、寧德等城市也在樸樸的擴張計劃之中。

與一些實體零售企業相比，以樸樸超市為代表的新零售企業因為沒有傳統盈利模式的歷史包袱，這使得它與供應商的合作更加接近“零售本質”。

具體而言，就是對供應商不收取通道費用，也沒有退換貨的要求，讓供應商能夠專注於商品生產、降低流通成本，為消費者提供價效比更高的商品。

伴隨著實體零售企業加大商品直採力度、積極開發自有品牌等舉措，越來越多的零售商希望擺脫對於通道費用的依賴，但由於積重難返，通道費用依然是多數傳統零售企業主要的利潤來源。

而樸樸超市給我們一個很好的觀察樣本：在不收取通道費用的情況下，零售商如何與供應商開展合作？與傳統零售企業相比，二者的本質區別在哪裡？在渠道扁平化的未來，這是一種大勢所趨嗎？

樸樸超市擴張版圖

不收進場費

多位供應商向《第三隻眼看零售》證實，樸樸沒有對他們收取任何通道費用，也不會因為商品滯銷而要求供應商承擔退換貨義務（如因商品質量問題導致的退換貨除外）。

除了商品差價之外，樸樸在供應商身上獲得的利益點有兩個，一是大約一到兩個月的賬期。有供應商反應，從樸樸超市收到商品算起，到貨款入賬大概需要兩個月，這個時間要高於沃爾瑪、永輝等傳統零售企業。

另外就是，樸樸超市將向供應商收取3-5個點的物流費用，其中常溫商品的物流費用為3個點，而凍品的物流費用為5個點。

一般情況下，供應商需要將商品配送至樸樸的城市總倉，而由總倉至前置倉、前置倉至消費者手中的物流配送則由樸樸自己完成。

“這樣的收費方式很合理”，一位供應商表示，因為樸樸超市沒有各種通道費用，並且有足夠大的銷售量，最早一批給樸樸超市供貨的供應商都賺了錢。

上述供應商表示，樸樸超市沒有將通道費用作為利潤來源，這它與傳統零售企業最大的區別所在，最終體現到零供關係、商品競爭力以及消費者體驗等方方面面。

品類管理專家、元旨資料科技總經理張智強告訴《第三隻眼看零售》，傳統零售企業綜合毛利率大約在20%-25%之間，而由各類通道費用貢獻的後臺毛利率大約5%-15%，幾乎貢獻了一半利潤。

由於傳統零售企業有近一半的利潤來源於供應商的通道費用，這使得傳統零售企業對於供應商的需求是多多益善，數量越多的供應商可以貢獻越多的通道費用，這使得其賣場的SKU不斷擴充，導致商品動銷率降低。

這些年，零售企業在不斷調整商品結構、精簡SKU，其本質就是在不斷降低通道費用的收入佔比，最佳化利潤結構。

相比之下，樸樸超市的利潤結構更加接近“零售本質”。據瞭解，樸樸超市目前大約有3500個SKU，供應商數量為2000多家，平均算下來一家供應商提供2個SKU的單品。

從這個角度來看，樸樸超市的供應商多為“單品之王”。在一家供應商可以提供的諸多商品中，樸樸超市只選擇其最有競爭力的一兩隻單品。

一位從樸樸創業初期就開始合作的供應商表示，最開始他與樸樸超市合作的SKU有30支之多，而伴隨著越來越多供應商加入，樸樸對商品更高提出更高要求，他現在供給樸樸的SKU只有3-4個核心單品。

據保守估計，樸樸超市2020年的銷售額達到100億，其福州大本營的銷售也將超過40億元。按照這樣的體量，樸樸超市完全有能力向供應商收取通道費用。但樸樸超市並沒有這樣做，其少收取的5%-15%的通道費用將分配到哪裡？

一位樸樸內部人士表示，這部分利潤將反饋到商品零售價格上面，最終使得樸樸超市商品價效比要高於競品。

據瞭解，樸樸在福州市場已經牢牢佔據了消費者心智。自從盒馬退出福州之後，樸樸在福州市場的到家業務市場份額穩居老大的位置，其銷售額、客戶體驗也要優於永輝在福州推出的永輝生活到家業務。

訂單式生產

樸樸超市的供應商管理與傳統零售企業另一大區別在於，樸樸超市並不會因為商品的滯銷而要求供應商退換貨，這使得供應商能夠專注於生產商品而不擔心自己生產的商品沒有銷路。

一位生鮮半成品供應商告訴《第三隻眼看零售》，傳統零售企業因為訂貨不準確或者其他原因導致的商品滯銷而帶來的退貨率大約在5%-10%，而樸樸超市不會因為商品滯銷而產生退貨，這使得他們能夠安心地按照樸樸超市的訂單進行生產。

上述供應商表示，樸樸超市將後臺的銷售資料與供應商共享，供應商每天都能知道自己的商品在樸樸平臺的銷售情況，並且隨時調整自己的產能和排期。

“樸樸超市不退換貨的策略使得訂單式生產成為可能。工廠接到樸樸超市的訂單就開始生產，並且根據之前樸樸共享的銷售資料進行員工、物料的準備和排期，這使得工廠的綜合效率至少提升5%”。上述供應商告訴《第三隻眼看零售》。

這位供應商表示，樸樸超市的訂單式生產使得工廠的生產方式和角色定位發生了變化。以前的流程是工廠先生產出商品，然後去銷售，面臨市場不確定性的考驗。現在是工廠接到訂單後再生產，極大減少了滯銷風險。這種角色變化使得工廠淨利率至少提升2%。

訂單式生產背後，其實是新零售企業在商品數字化方面的天然優勢。上述供應商表示，由於樸樸超市所有的商品都透過APP來展示，天然具有單品管理的基因。一件商品在APP對應一個獨立的ID，商品在收藏夾中，還是已經被支付，商品被瀏覽了多少次數，商品的顧客投訴率多少，諸多指標在樸樸後臺有清晰的記錄，並且可以透過系統的演算法進行預判和分析。

相比之下，實體零售企業商品數字化相對滯後，商品到了門店之後，有沒有沒賣出去，還剩多少庫存，需要人工盤點才能知曉。而人工盤點必然存在不準確的情況。

實體門店商品庫存數量無法做到實時更新，也是這些年傳統零售企業開展到家業務的一大瓶頸。反饋在消費體驗上，就往往會出現在手機上下單時明明有貨，但配送時發現門店沒有庫存，更別說針對資料進行商品結構最佳化和消費者體驗提升了。

“事實上，傳統零售企業也有銷售資料，供應商也能看到前一日的銷售情況。但問題在於，傳統零售企業銷售資料的精確性、資料的多維度不如樸樸可信且直觀”。上述供應商告訴《第三隻眼看零售》。

舉例來說，樸樸超市的資料系統可以提供客訴率這樣一個對於新零售來說非常核心的指標。客訴率代表著消費者最真實、最科學的滿意度反饋，供應商可以根據客訴率並且參照顧客留言來改進自己的商品。相比之下，傳統零售企業無從獲得這方面的詳細資料。

《第三隻眼看零售》瞭解到，樸樸超市將客訴率視為與到貨率、訂單滿足率等核心指標同樣重視的一個對供應商的考核維度。每週四上午，樸樸超市召集供應商代表開會分析上一週的顧客投訴情況，客訴率排名靠前的TOP供應商會被點名批評。

改造供應商

一位樸樸超市生鮮供應商分析了沃爾瑪、永輝以及樸樸超市這三個具有代表性的零售企業的供應商構成。

由於沃爾瑪是全國集採，80%的商品來自統一採購，這使得沃爾瑪供應商就那麼少數幾家，體現在商品上顯得缺乏新意。一些區域性的、具有創新能力的供應商很難進入沃爾瑪的系統。

永輝超市由於多年的積累，各大供應商關係盤根錯節，對於一些品類呈現壟斷局面，同樣阻礙了部分優質供應商進入永輝系統。據瞭解，永輝高層也在有意識清理一些供應商，以改善供應商的結構。

相比之下，樸樸超市由於年輕、沒有歷史包袱，它對供應商保持開放心態，這使得各類供應商都有機會進入樸樸系統。

不過亦有供應商抱怨因為樸樸超市不斷引入新的供應商，導致跟隨他一起成長的老供應商份額不斷被擠佔，利潤空間進一步被積壓。

“在以前，我們還能夠針對樸樸超市提供更多的服務，將優質的商品資源向樸樸傾斜。而伴隨著供應商越來越多，我們的價格被‘擊穿’，我們也會考慮跟其他同類型的零售商合作，以達到分散風險的目的”。上述供應商告訴《第三隻眼看零售》。

不過，從樸樸超市的本意來看，它並無意讓供應商數量過於龐大。因為樸樸不靠供應商通道費用來賺錢，過於龐大的供應商數量不會給樸樸超市帶來實質性的利潤來源。

據瞭解，樸樸超市在發展過程中對供應商起到了改造和教育的作用。一方面，由於樸樸超市的生鮮商品都是標品銷售，樸樸的供應商需要具備生鮮的加工能力。對於一些具有產地優勢，但沒有加工能力的供應商，樸樸超市會介紹具有加工能力的合作方來協同生產。

《第三隻眼看零售》瞭解到，在生鮮商品的加工方面，樸樸超市與同為前置倉企業的叮咚買菜截然不同，樸樸專注商品的銷售，因此將生鮮的加工委託給供應商；而叮咚買菜將生鮮商品的加工納入自己的業務之中。

另一方面，伴隨著樸樸超市在全國擴張，一些核心供應商也將跟隨樸樸進入新的城市。這對供應商的擴張能力也提出了較高要求。一位供應商表示，這些年是跟著樸樸超市賺了錢，但這些錢也都投入到了在全國各個地方建立倉儲上面，以滿足樸樸超市的擴張需求。

“一些社群團購企業進入福州之後，發現福州的供應商水平都很高，這在很大程度上與樸樸超市的‘教育’有關”。上述供應商告訴《第三隻眼看零售》。【完】