這周美股掀起了一場腥風血雨。一支叫Gamestop(遊戲驛站,股票代號GME) 的股票在散戶的爆拉之下，不僅股價一飛沖天，而且把做空的華爾街明星對沖基金都給拉爆倉了。

Gamestop是一家賣遊戲的線下實體店，這些年的經營一直在走下坡路，成為一隻垃圾股。然而，前寵物電商Chewy的創始人Ryan Cohen自2020年起大量購入遊戲驛站股票,今年1月11日成為遊戲驛站的第二大股東。

由於此前Ryan Cohen把Chewy做成了全美最大的線上寵物用品商店，股民覺得他很有實力將遊戲驛站重新打造成遊戲界的亞馬遜，於是開始有人看好這支股票的增長，並在Reddit（美國知名論壇網站）的股版Wallstreetbets（簡稱WSB）上釋出自己的調研結果，建議股民做多。

然而，看到GME股價抬頭的華爾街資本大鱷們並不相信這群散戶的研究結論，他們接踵而至，想要給散戶們上一課，其中不乏像Melvin Capital、Citadel、香櫞這樣的明星基金。

這些機構瘋狂做空GME，構建的空頭倉位達到了140%，這意味著，即便把GME的流通股全拿到手，也不夠做空機構們平倉的。

然而，聞到了腥味的美國散戶們也不是嚇大的。WSB的大V們不斷髮帖，組織網友一起做多，煽動民眾只要他們一條心，就可以逼空頭買回股票，推高股價並大幅盈利。在他們的煽動下，GME股價本週瘋長，從上週的60多美元，一度飆漲到483美元一股。

在此事件中，風險投資基金Social Capital 的創始人、前Facebook高管Chamath-Palihapitiya站隊散戶，花12.5萬美元買下了50000份 GME看漲期權，行權價115美元。

Chamath-

週三Chamath平掉倉位，從當日的股價來看，他獲利頗豐。他說，他會從利潤中拿出50萬美元，捐給Barstool基金，用以支援小本生意。

作為散戶代表，CNBC邀請Chamath上電視，希望用道德拷問他，然而卻被Chamath批駁得體無完膚。“憑什麼華爾街機構可以不按基本面買賣股票，可以用散戶沒有的工具，散戶賺錢機構就不能接受。”

有人評論，這個時代，不再屬於巴菲特，而是屬於Chamath、Musk這樣銳利的本質思考者。

2016年，混沌大學就曾邀請Chamath來講課，這位傳奇人物從美國搭私人飛機來到深圳，在《產品本質及未來暢想》一課中分享他此前做網際網路產品和創業的經驗。作為Facebook的前移動增長副總裁，Chamath在Facebook任職期間曾幫助Facebook創造了將全球使用者數從4000萬提升到7億的奇蹟。

在這堂產品課中，你可以清晰看到他的本質思考能力，發現稀缺，抽象問題，跳出框架，勇於試錯。

| Chamath Palihapitiya

Facebook前移動/增長副總裁、Social Capital創始人

授課老師

| 混沌大學商業研究團隊

編輯

| 混沌大學前沿課

支援

本文為混沌大學商業研究團隊原創文章

（請點選小程式，進行深度學習）

首先簡單介紹一下自己。我在斯里蘭卡出生，6歲的時候全家移民到加拿大，19歲搬到了美國。在過去20年的時間裡，我感到非常幸運的是，我曾經參與到網際網路史上最偉大的三個產品的創業中。

一開始我參與開發了一個叫Winamp的產品。這是一個線上音樂播放器，當時非常有競爭力，有1億使用者，而且為我積累了很多寶貴的經驗。之後我又在AOL公司領導了AIM和ICQ的開發，這是所有即時通訊類產品的前身。接下來我進入到Facebook，這是一段非常棒的經歷，一小群人建立了世界上最有價值的公司之一。

目前我擔任Social Capital的CEO，這也是矽谷比較先進的投資公司，過去4年我們投資超過10億美元。我還投資了NBA的

金州勇士隊

，2015年勇士隊也拿到了NBA的總冠軍。

今天我要討論一下，價值是如何被創造的？以及透過理解這個過程，我們能否從偉大的企業中借鑑一些成功的經驗。

假設現在不是2016年，而是在幾十萬年之前，那時候世界上有很多物種，人類只是其中之一。其實人類並不是天生就該成功的，我們既不是最強大的，也不是速度最快的，也不是最有適應力的。但是人類卻得以生存和繁榮，為什麼？

因為人類的大腦非常適合解決特定型別的問題。如果我們去觀察周圍的環境，就會主動去找現在哪種資源是稀缺的，並思考我怎麼解決這個問題。

有意思的是，人類在解決資源有限的問題時，會出現兩種結果。一是這種有限的資源變得充足了，人類會把它變得很多；二是，一種新的稀缺資源又會出現。

那麼人類碰上的第一個很困難的問題是，怎麼吃飯，怎麼保護自己，怎麼作為一個物種生存並繁榮下來？

所有這些問題的核心都是資源有限。我們解決的方法就是組織起來，組成各種部落，在部落中互相照顧、互相保護。部落帶來安全，我們的生存資源就變得充足了。

一旦這個有限的資源得到滿足以後，人類就會主動地問自己，下一個我要解決的問題是什麼？人類有巨大的發明能力，但是當時卻沒有文字記錄的能力，所以人類之後就發明了語言。那時候語言就是一種非常稀缺的、寶貴的資源，因為大家都需要用語言記載我們獲取的知識，而且也可以向我們的下一代，以及他們的下一代傳授知識和經驗。所以語言是一種非常寶貴的資源。

然後又怎麼樣呢？我們有了這些語言來記錄知識，我們就發現有些部落很擅長種植，另一個部落很擅長燒菜，別的部落很擅長建築，但是我們還沒有建立信任，信任是在部落之間形成社會的基礎，所以這時信任就成了一種新的稀缺資源。

我們又把這個問題接手過來，進行了抽象化，所以就有了貨幣。因為有了貨幣，雖然我不認識你，但是我還是可以信任你，我們就可以在一個有信任基礎的社會中活動，整個社會體系就變得更好。

一直延續下去，我們就發現有這樣的迴圈。首先人類識別到一個問題，這個問題就是某種資源是稀缺的，然後我們就把它變得充足，就會出現另外一種稀缺的資源，這樣的迴圈持續了幾百年。

以前的問題都搞定了，接下來最稀缺的資源是什麼？有兩個，一是我們的身體。一個人的力量有限，不能憑一己之力建起高樓。怎麼解決這個問題？人類發明了機器，把身體抽象化了，這些機器有幾百萬人的力氣，但是隻需要幾個人操作就可以了。

二是我們的大腦。於是我們對大腦進行抽象化，過去幾百年來一直有這樣抽象化的程序，以至於現在的手機比所有人的大腦加起來的能力還要強。我們將大腦思維和計算的能力進行抽象化之後，所有事物的發展都變得非常快。比如幾十萬年前，可能我們想的都是怎樣點火，怎樣有清潔的水，怎麼樣保護自己，而現在我們在講人工智慧，我們在講

機器語言

，我們在講各種各樣複雜的高深的技術和科學，都要求非常強的運算能力，這種變化的速度實在是太快了。

我們看到現在有一群人，他們要找到有限的資源，然後讓它們變得充足。這是矽谷在做的工作，也是中國現在在做的工作，這就是我們所說的創業精神。你在社會當中尋找稀有的資源，然後找到一個解決方案，讓它變得充足。

價值創造：發現稀缺和問題抽象

高科技企業現在正逐漸佔領世界。1985年，標普500公司的整個市值大概是1萬億，其中3%是高科技企業。到現在這個數字已經增加了20倍，達到20萬億，1/5都來自高科技企業，這是2015年的情況。接下來的30年，我們到底還能夠創造多少價值？

作為企業家，你能創造非常大的價值，就好像再次帶來了文藝復興。

價值千億的公司大概每過6年就會出現，像時鐘一樣準時。上一個千億市值的公司是2004年出現的Facebook，接下來的千億市值的公司可能是2010年創立的Uber。

每6年有一個千億美金的公司被創造出來。為什麼他們能做到？我們試圖去回答這個問題，然後再想一下從這些偉大的公司身上可以學習什麼。

首先，在某個地方，總是會有稀缺的資源，比如說語言、安全、財富，或者裝置，比如智慧手機。在這些方面，總會有人在問一個問題，到底接下來需要解決的一個重大問題是什麼。

透過回答這些問題，總是能夠獲得巨大的成功，並且能夠創造價值和財富。比如在50年代，你做出第一代計算機；在2000年，你試圖去打造第一個

社交媒體

；2016年，你試圖瞭解接下來偉大的業務是什麼，其實這裡的規則是永遠不變的。

但是有一個問題，當你發現了某些東西，如果說其他人也發現了這一點，這就沒有任何價值了，它就變成了

垃圾資訊

。

如果說一瓶水價值10元人民幣，如果我想賣20元很難。因為水不是一種稀缺資源。在1900年的時候，清潔的水是一種稀缺資源，在2016年，清潔水變成了非常充裕的資源，當資源不再稀缺，你要在這方面做一個公司就比較困難。

當你想到一個點子，很多時候你希望告訴你的朋友，希望別人來驗證你的想法，跟你說這個想法很棒，是一個很好的創意。

但是這其實並不對。我想告訴大家，當你獲得的訊號是非常積極正面的時候，其實就是告訴你，你的點子別人都已經想到了。而如果你真能夠發現一個真正的稀缺資源，其實人們都會覺得你瘋了，很多人會嘲笑你，因為很多人並沒有能夠很好地預見未來，很多人都只是想到現在。這是一個好的徵兆，說明你已經發現了一些與眾不同的東西，別人根本沒有想到過。

現在假設你確認了一些非常稀缺的資源，接下來就是你到底怎麼去執行你的想法。這時你再做一些獨一無二的事情就有問題了，因為如果別人都不理解你，可能他們就不會來支援你。所以你得想方法打造出一個產品，能夠解決你看到的問題，而且要用一種抽象化的方式。

我們所說的這種抽象化，是一種能力，使你可以用一種非常簡單的方法，讓你的客戶或者使用者，以及成千上萬的人來幫到你，否則就只有你和你的員工搞得清楚你想要做什麼，要做成就非常困難。

我們來舉一個例子，Winamp播放器，這是我在1997年到2000年做的，後來這個公司被AOL以1億美金的價格收購，這是一個非常棒的產品。當時每個月有1億的活躍使用者，但是我們產品團隊只有9個人。當時我在做這個產品的時候，人們說，這個東西沒有意義，為什麼要做呢？結果沒有人給我們錢支援我們，沒有人跟我們合作，怎麼辦呢？

我們想了兩個抽象化的點子。第一個就是讓我們的社群來幫助我們開發，雖然我們只有9個人，但是我們打造了非常棒的介面，這樣第三方的開發者可以過來，打造各種各樣的應用，他們使得我們的產品變得非常棒。我們自己做的產品是挺不錯，但是他們讓我們的產品變得更棒。我們公司雖然只有9個人，但是現在好像一下子擴大到250個人甚至1000個人了，這樣我們就可以和微軟、AOL等等公司競爭，最後AOL還不得不收購我們。

第二個抽象化就是我們的商業模式，我們得掙錢，但當時也不知道怎麼掙錢，也沒有廣告的生態系統，那怎麼辦？

我們就讓使用者自願捐錢，他們會給我們寄支票，一個月一次，結果一年就掙了好幾百萬。而且很有意思的是，我們被AOL收購了以後，他們跟我們講：和你們的使用者講，不要再寄支票了。結果過了幾年，這些支票還在往我們這邊寄。因為人們和我們的產品之間有一種紐帶，他們希望我們的產品做得更好，做得成功。

你找到一種稀缺資源，往往你是很孤單的，所以你得想辦法能夠進行抽象化，這樣讓你的使用者能夠幫助你，給你一個槓桿。

偉大的企業如何尋找稀缺和抽象問題

產品的槓桿來自哪裡？

我想說一下Facebook是怎麼建立產品槓桿的，我們怎樣設計產品，使得競爭對手進不來，同樣也能讓我們有做各種事的能力。

如何建立產品的槓桿

在2004年Facebook剛起步的時候，其他人都在做搜尋，或者是做資訊網，但是Facebook的重點是希望能夠在網際網路上進行人與人之間的聯絡。這其實也是比較棘手的一個問題，因為很多人並不相信這是一個有價值，值得去解決的問題，所以我們在做這項工作的時候，其實是懷著非常謙虛的心態。尤其是我告訴我的團隊，我們要實際嘗試各種可能性，尤其是那些聽上去很傻、很錯誤的事情，一定要去嘗試。因為這樣的話，你就能夠放下創業當中的自我。我覺得自我非常有毒，它會妨礙你的組織取得成功。

只有放下自我，才可以給公司建立一種開放、透明的文化，然後你就可以沉浸在這個文化當中，尤其適合B2C

產品槓桿

的建立。

放低心態

接下來是獲客的問題。使用者實際上只有三種狀態，一是從來沒聽說過你；二是試過，但是停止了；三是用你的產品，並且熱愛。

有很多人覺得你應該儘快獲取使用者，其實我覺得正好相反，有一點非常重要，就是你一開始有一個產品時，不是說要儘快讓人們去用產品，而是儘快讓人們愛上你的產品。

愛上產品的使用者群，肯定不如用產品的使用者群大。但是愛你產品的人會給你帶來很大的回報。

大家都聽說過Facebook和Twitter，但有多少人聽說過“

谷歌plus

”？我還記得谷歌在推谷歌plus的時候，我們也在開戰略會，我們就想，是不是我們的末日來了？這家幾千億美金的公司現在也決定做社交媒體了，他們每天都在釋出有多大的使用者量增長。我在想，過三週之後，他們馬上就要和我們的使用者規模一樣了。

但其實並不是這樣，谷歌是怎麼做的？他們基本上就是讓2000萬用戶在第一週先進行使用，但是我們第一批2000萬用戶是真正熱愛我們產品的人。當然，我們得到2000萬用戶的時間比谷歌要長50倍。

現在好像你能在24小時內得到很多的使用者，就能得到很多的彙報。但是我想說，如果你願意花時間找到真正熱愛你的人，會對你的長遠成功更有利，谷歌plus現在做得並不太好。

所以，慢慢做，得到高質量的增長，尤其是在獲取客戶方面，這是非常重要的，只有這樣才能獲得產品的槓桿。如果說你在管一個餐廳，頭幾百位顧客是非常重要的，你要確保他們真的熱愛你的菜，比如說你的餐廳只賣

花生醬

，你最好能找到那些熱愛你花生醬的人，而不是找那些對花生過敏的人。

如果你的產品非常棒，一開始就算只有三個顧客也沒關係，他們會告訴別的顧客，可能你說我要得到1000個客戶，要花比較長的時間，但是這1000個人都會一直跟著你，他們是你的粉絲，你在獲取客戶方面要有紀律，不能讓步於壓力，試圖在很短的時間裡面儘可能多地獲得使用者，不分青紅皂白地去獲得客戶，從長遠來說這是沒有用的。

假設你現在有一種有原則、有紀律的獲取客戶方式，你就只關注熱愛你的人。

讓使用者愛上你的產品

下一步，你得找到產品的驚豔一刻。

想象一下你第一次使用微信，可能有那麼一個時刻，比如說你在微信上找到了你的朋友，或者說你第一次用微信和別人聊天，或者有人給你發了一個圖象，或者發了一個表情，這就是我們說的驚豔一刻。

每一個消費類產品都有這樣的時刻。比如第一次用滴滴，你點一下滴滴，車就來了，這很有意思。比如你在京東購物，當天就送貨上門了，這就是讓你驚豔的時刻，會讓你釋放出一種情感，而且也會告訴人們，這個公司非常關注你的感受，一直在考慮產品的價值。

那麼，你怎麼樣能夠儘快地給到顧客這種驚豔的時刻？

現在有成千上萬的應用，全球有上百萬的創業者都在做同樣一件事情，這樣就使得創業的競爭變得非常激烈。你要做成功，就要儘可能地給你的客戶這種驚豔的時刻，甚至要用幾秒鐘時間就能讓人們感受到。如果要幾小時、幾天，別人就有機會來抄你的做法。

舉個例子，在Facebook，我們做了好幾千次測試，我們的驚豔時刻，就是我們的使用者在10天之內能找到7個好友，他會覺得非常有意思。當時有人來問，你的工作是什麼？我就告訴他們，讓大家10天之內找到7個好友。

我們做了很多的測試，最後在2009年，發現了這樣一個關係，就是一個高度參與的使用者是否能夠成為我們重要的使用者，就是看他能不能在10天之內找到7個好友。

在我們之前做的那些失敗的競爭對手，比如Myspace，就是因為他們的使用者找到好友的時間太長了，使用者沒有等到這個驚豔時刻。對我們來說，我們覺得很幸運，我們會傾聽使用者的聲音，所以最後我們勝利了。

獲取客戶要慢慢做，穩定地做，你要儘快的給到使用者價值。而且你要衡量，到底自己產品的驚豔一刻是什麼，CEO必須要讓所有人都為此負責，要能夠儘快創造這種價值。

如果你找不到驚豔一刻，說明你做錯了，使用者得不到這種體驗。我們在公司裡面要讓每個人瞭解驚豔一刻是什麼，如果他無法瞭解的話，就有可能是我們做錯了，或者這個產品中根本就沒有這樣的時刻。

還有一些其它的公司，也有他們的驚豔一刻，比如Twitter，就是看有沒有關注30個人，如果我是Twitter的CEO，我就會讓大家去看，大家在Twitter上有沒有關注30個人。Zynga是一家遊戲公司，會關注玩家有沒有連續登入，如果你今天登入了，明天繼續玩，就說明你愛上這個遊戲了，就會花很多的時間在這個遊戲上，最終也會花很多錢在這個遊戲裡。所以整個公司就為此不斷地努力，確保每一天都會有使用者重複來玩這個遊戲。還有Dropbox，如果你在Dropbox裡放一個檔案，就不會離開Dropbox，Dropbox裡有幾億使用者，有些是付費使用者。

所以每一個好公司，都知道它產品裡的驚豔時刻是什麼。當然不是每個公司都搞得清楚，但是好的公司都知道。所以整個組織就在這上面不斷地花時間精力，要確保能夠儘快給到客戶價值。

有些人說，我怎麼知道我這個產品是不是得到了很好的使用，有沒有核心價值？答案很簡單，你自己先使用起來，你是最好的使用者。因為如果你使用自己的產品非常積極、正面的時候，你就可以很好地展示出自己的產品。有時候我覺得很驚訝，有些公司的人都不用自己公司的產品，我覺得這太讓人抓狂了，你必須自己先用起來。那個時候，你才能知道怎樣能創造這種增長的

病毒效應

。

很多人的目標都是在儘可能短的時間內獲得更多的使用者，這樣很多人就會作弊，或者讓這個產品的變得糟糕。我們在Facebook有一個規定，不允許在內部太快地考慮這種病毒效應，除非我們有很高質量的使用者，我們有驚豔一刻，而且很多時候都不斷地去給到驚豔時刻，只有這幾點滿足之後，你才能讓使用者去邀請他的朋友加入，因為這是一個可預測的增長。現在市面上有太多產品，基本都像垃圾廣告一樣。

如果你去考慮增長，在矽谷人們會討論一個K值的概念，我很討厭這個概念，因為如果你被錨定在增長上，就使得你沒有辦法去關注產品的核心價值，也沒有辦法考慮到抽象化，也沒有辦法考慮到產品槓桿，所以大家不要想這些

病毒係數

，而是要關注產品的驚豔一刻，這是最重要的一點。

你在獲取客戶的時候必須要講原則，要給他們這種驚豔一刻，只有這樣才能讓你的業務真正可持續。

驚豔一刻

瞭解了Chamath的產品思維，你會發現，Chamath本週的收穫不僅是一場投機的勝利，也是認知的勝利。

在週三晚間接受CNBC電視臺採訪時，Chamath吐露心聲。

我們不斷地被告知，散戶知識水平不夠，投資能力不如機構投資者。因此，散戶與其做主動投資不如買ETF，把錢交給基金經理管是一種“理智”。

但是140%的做空倉位，怎麼也不像是理智的。

“這次的事件和次貸危機時類似，很多基金經理不做獨立調研，而習慣了抄作業。Melvin Capital第一個做空，其他人就跟著做空。”

散戶們正是敏銳地捕捉到做空機構的這種不合理行為，從中意識到這正是一次稀缺的投機機會，並用普羅大眾喜聞樂見的語言將背後複雜的

金融原理

抽象化，才撬動了大眾的槓桿，成功地煽動起了一場散戶圍剿機構的勝利。

Chamath說，這次的事件充分說明散戶對金融產品交易過程的瞭解和基本面分析水平不輸基金經理，有很多調研高手藏在民間。

但是，現行資本市場法規卻為

對沖基金

經理們提供了更多便利，比如要求很多其他類別的公募基金及時充分地披露持倉資訊，但允許對沖基金對倉位不做披露。

“投資不應該是高階酒店中交頭接耳的暗箱操作，而應該是透明的。”Chamath說：“監管者應該監管的不是散戶，而恰恰應該是對沖基金。”

截至本文發稿時，GME的多空雙方還在激烈博弈，股價以交錯跳漲和腰斬的方式劇烈波動。

*本文根據Chamath Palihapitiya在混沌大學的課程整理而成，整個課程時長2小時。受限於微信的閱讀體驗，本文內容僅為完整課程的1/5，欲知Chamath Palihapitiya精彩課程內容的完整乾貨，請點選下方小程式觀看課程。

（請點選小程式，進行深度學習）