文/劉步塵

大多數企業的品牌結構呈“品牌鏈”形態，以德國大眾汽車為例，不僅有豪華品牌如蘭博基尼、賓利、布加迪、保時捷、奧迪，還有大眾品牌如大眾、斯柯達、高爾夫、捷達/桑塔納，等，形成從高到低全線覆蓋；海爾的品牌結構與大眾類似，從斐雪派克、卡薩帝、GE，到海爾、三洋、統帥，也是一個完整的品牌鏈條。但是，類似情況沒有出現在美的，美的“品牌鏈”比較短，且高階品牌缺失，無法形成高階拉動。

據中國家電網1月19日報道，美的集團將於今年3月份釋出新的高階品牌，報道稱，“該新品牌定位高於卡薩帝”。目前美的已組建獨立團隊、獨立操盤手運作高階品牌，產品線已準備就緒，產品一致性和人機互動性都很強。

報道並未披露高階品牌的名稱。

美的集團是中國最出色家電企業之一，預計2017年營收將衝高至2300億元，淨利有望突破200億元。在資本市場，美的集團（000333）表現同樣出色，目前已穩居深市市值前三，前不久一度連續兩週站在深市一哥位置。

仔細觀察你會發現，美的產品品類很多，產品線很長，但大多處於行業第二位置，產品議價能力與企業地位之間存在較為明顯的落差，品牌“大而不強”特徵突出。儘快彌補高階品牌的缺失，成為美的當務之急。

品牌力不足，美的領導層感觸最深。在2017年12月份接受機構調研時，美的集團董事長方洪波說，“品牌問題是我們面臨的非常嚴重的問題，品牌老化現象很嚴重”，他甚至誇張地說：美的品牌價值“甚至連海爾品牌的1/10都沒有”，以空調為例，他說，美的和格力的差距主要體現在口碑上。

美的集團一位事業部負責人甚至把美的品牌比喻成“巨嬰”，雖然企業體量很大，但是品牌對市場的拉動力較弱。他自問，“海爾有卡薩帝，美的有什麼？”

事實上，美的亦曾有意培育高階品牌，“凡帝羅”就是美的冰箱的高階子品牌，但未獲成功；“比佛利”是小天鵝洗衣機的高階品牌，但該品牌僅侷限於洗衣機產品，未發育成為獨立品牌。

美的也嘗試用其他方式推高階產品，比如，收購東芝白電之後，美的將“東芝”品牌引入美的洗碗機、洗衣機、微波爐等產品；並且於2017年5月和伊萊克斯成立合資公司，引入高階德國品牌AEG。但是必須看到，這樣做只能算作權宜之計，畢竟這些品牌所有權不歸美的。

“美的”品牌力不足，在廚電產品上體現得較為明顯。美的廚電銷量多年穩居行業第一，營收規模已經超過210億元，但產品均價低於主要對手，與其行業地位並不匹配。

品牌美譽度與品牌知名度形成落差，品牌對市場的拉力弱於產品對市場的拉力，這就是美的品牌現狀。美的期待透過推廣高階品牌改變這一現狀。

高階品牌率先用於哪裡？

方洪波在一次談話中表示，家用空調被放在美的三大白電產品（即冰空洗）的首位，據此可以推測，美的空調有可能率先引入高階品牌。

家用空調，在美的集團佔有極其重要的位置，雖然在集團的營收佔比一直下降，但2016年仍然佔據美的集團總營收的46%，遠高於其他產業板塊，預計未來五年之內仍將是美的集團營收及利潤貢獻最大的板塊。

但是，恰恰就是這個板塊，最讓方洪波耿耿於懷。

一直以來，美的與格力的恩恩怨怨皆由空調競爭而來，作為方洪波最直接對手的董明珠，一向高調而自信，底氣正是緣于格力空調出色的表現。

空調一直居於格力之後，是美的集團管理層難以解開的心結。

這兩年，方洪波一直是一種隱忍的心態，內心憋著一股勁，那就是一定要把空調產品做好，做到足夠出色。

要改變美的空調的市場處境，單從產品層面下功夫並不夠，還需要在品牌層面下功夫。據美的方面稱，2018年美的會有一些耳目一新、眼前一亮的東西出來，其中就包括美的空調，這無疑是引入高階品牌的絕佳時機。

除了率先在空調上使用高階品牌，預計在海外市場引入高階品牌亦是美的方面重點考慮的。

方洪波也有暗示，他在和機構交流時說，“去國外推廣美的品牌，不可能每個事業部去做，肯定需要同一平臺。高階品牌，也不可能每個事業部獨立推廣，也會集結一個平臺，獨立運營。”

我相信，美的經營海外市場多年，海爾國際化過程中經歷的煩惱美的一定都有。海爾藉助“卡薩帝”塑造高階品牌形象的做法，對美的也一定有所啟發。

目前，“卡薩帝”已經成中國家電行業最高階品牌，在海外市場，卡薩帝品牌的和西門子、三星形成正面競爭。據海爾方面提供的資料，2017年，卡薩帝一個品牌即實現銷售收入100億元。

品牌到底有多重要？

你想過這個問題嗎：支撐企業發展的動力來自哪裡？

我的思考是：企業有兩大動力引擎：一個是產品，一個是品牌，兩個引擎一起推動企業發展。

我們知道，影響一個企業發展的因素很多，比如產品、管理、人力資源、成本、品牌、營銷、渠道、企業文化、領導人素質、國家政策、市場環境，等等等等，站在不同的角度觀察，我們可能會得出不同的結論，但不管站在哪個角度，最終還是可以歸結在兩個根本因素上，那就是：產品和品牌。

產品是企業帶給消費者的硬價值。所謂“硬價值”，即產品本身的功能，比如，空調可以讓我們在炎炎夏日享受清涼，洗衣機可以讓我們的衣服變乾淨，電視可以給我們顯示美妙的畫面……，這就是產品的硬價值。

品牌是企業帶給消費者的軟價值。所謂“軟價值”，就是品牌給消費者帶來的價值感、尊榮感，舉個例子，一個人開賓士車的心理感受和他開奇瑞車的心理感受可能差別很大，就好比一個人喝茅臺的心情與他喝老村長的心情可能是不一樣的。這種不同的心理感受，可能不是產品本身帶來的，而是品牌在他心目不同的價值感帶來的。

這就是為什麼有遠見的企業，無一不重視品牌建設的根本原因。

關於品牌的軟價值，有一個流傳甚廣的說法：美國可口可樂公司前任董事長羅伯特。士普。伍德魯夫曾經誇口：如果有一天可口可樂在全世界的工廠一夜之間化為灰燼，那麼第二天全球各大媒體的頭條新聞一定是銀行爭相為可口可樂貸款。

這就是品牌的力量！

產品和品牌之間關係甚密，我視之為乘法關係，其中一個因子的變化會影響另一個因子在乘積的貢獻；如果其中一個因子變成了零，另一個因子再大都沒用。

因此，只重視產品或只重視品牌都是不完整的，應該同時發力，讓兩個木板都足夠長。

但我傾向認為，品牌不是“塑造”出來的，是“做”出來的，什麼意思呢？就是說，做品牌不能指望“講故事”，把產品做好才是王道。

事實上，那些成功的、具有遠見的公司，無一不是將品牌建構在強大的產品基礎之上，產品做好了，才有故事可講，而不是顛倒過來。

什麼樣的產品與品牌關係才是最健康的？當然是產品價值和品牌價值旗鼓相當，好比人的兩條腿，一般長走路才安穩。

品牌力低於產品力，會導致好產品賣不上好價錢；品牌力高於產品力，會導致消費者買了產品後認為上當受騙。因此，二者旗鼓相當才是穩定的結構。

美的的問題是，產品和品牌這兩條腿不一般長，產品的腿比品牌的腿長，品牌拖了產品的後腿。

近年來，美的產品發生巨大變化，基本揮別“廉價低端”時代，這是美的持續推進“產品領先”戰略的必然結果。但是，不少消費者對美的產品的印象並沒有發生明顯改變，許多人仍然戴著過去的觀點看美的。產品升級沒有帶動公眾認知同步升級，這就是美的品牌的尷尬。

比如，美的一款微波爐，售價在10000元以上；美的有幾個型號的電飯煲，售價都在3000元以上；“比弗利”洗衣機，售價也不低。這樣的價位，可以說已經是高階產品的價位，但是，很多人仍然認為美的不能給他們帶來品牌尊榮感。

顯然，美的品牌建設已經滯後了。

事實上，美的品牌宣傳也有值得反思之處。舉一個例子，前不久美的官方傳播稿件中出現“國民家電”一詞，這顯然不是一個聰明的表達方式。須知，“國民家電”很容易讓人聯想起“國民車”的說法，而“國民車”三個字在消費者心目中幾乎等同“低端車”。

何況“國民家電”的提法，和美的集團“推高買貴”戰略背道而馳。

推高階品牌須堅守三大原則

為什麼耐克與阿迪達斯的鞋子賣得比安踏與李寧的鞋子貴得多？

我不否認耐克和阿迪達斯的鞋子更具技術含量，但我認為這種技術的差異不足以讓它們的產品賣得比安踏、李寧貴兩倍以上。

顯然，耐克、阿迪達斯的品牌為產品售價做出了突出貢獻。

因此，一個強大的品牌對企業的意義怎麼表述都不過分。

由此不難理解，為什麼全球成功型企業無一不是重視品牌建設的企業。

即使“無印良品”這種不以高階自居的品牌，在消費者心目中也形成了“另類高階”的印象。

豐田塑造“雷克薩斯”和海爾塑造“卡薩帝”的經驗，最值得美的借鑑。

豐田汽車進入美國之初，被視為“低端廉價車”代名詞，銷售及盈利均大受受影響。經過審慎論證之後，豐田決定在美國大膽啟用高階品牌“LEXUS（雷克薩斯）”，結果一戰成名。隨後多年，雷克薩斯一直穩居美國豪華車市場銷量第一位置。

雷克薩斯的成功，帶動了豐田全系列車型在美國的銷售。

海爾在美國也經歷過與豐田一樣的煩惱，同樣的策略催生了“Casarte（卡薩帝）”品牌的問世。起初，卡薩帝品牌僅用於在美國市場的冰箱產品，隨著卡薩帝品牌逐漸被高階消費人群認知、接受，海爾逐步將這一品牌延伸至洗衣機、空調、彩電、熱水器等產品領域，並回歸國內市場。

目前，卡薩帝已成中國不折不扣的高階家電品牌。

從2007年9月20日推出“Casarte”（卡薩帝）品牌至今，海爾經歷了長達十年之久的不懈努力。

事實上，作為全球消費電子領導品牌的三星，也經歷了從低端品牌向高階品牌轉型的艱難過程。

我發現，無論豐田還是海爾，在推廣高階品牌的過程中都堅守瞭如下三大原則：

1、不把高階品牌放在企業母品牌（“豐田”和“海爾”都屬於企業母品牌）之下，而是完全獨立，和母品牌同一品牌級別，而不是作為一個產品子品牌對待。

2、堅守“用產品塑造品牌”的原則，以高階產品塑造高階品牌形象。

3、“風物長宜放眼量”，絕不追求短期效益，不惜“板凳要坐十年冷”。

我認為，上述三大原則同樣適用於美的。

謹記：推高階品牌，不等於放棄母品牌

有了高階品牌是不是就可以放棄母品牌的培育？當然不是。

事實上，高階品牌在企業的品牌戰略中扮演的是“先頭部隊”角色，攻城略地最終還需要大兵團作戰，畢竟對企業營收和盈利做出最大貢獻的，還是母品牌本身。

在這方面，寶潔做得最為成功。寶潔母品牌之下有多個洗髮水子品牌，如飄柔、海飛絲、沙宣、潘婷，等等，每一個品牌的洗髮水都賣得相當好，母品牌和子品牌之間形成了共同促進的良性迴圈。

因此，重視高階品牌的培育，絕不意味著可以對母品牌聽之任之。

未來3—5年，美的集團要同時完成兩個轉型：一個是從本土企業向跨國企業的轉型，一個是從純粹製造型企業向科技企業的轉型。

在向科技企業轉型方面，美的已經取得實質性進展。目前，美的集團已經搭建出“兩層四級”研發架構：集團中央研究院層面開展顛覆性研究、前沿技術研究，及共性技術、未來技術研究；下面事業部層面負責個性化技術研究和產品開發。兩層技術研究共同為美的集團提供中長期技術儲備及未來技術探索。

但在國際化轉型方面，美的尚未實現內生性增長，來自國際市場的營收有很大的比例是透過收購實現的。因此，國際化縱深開發是美的下一步著力的重點。要國際化，就得品牌先行，這也是我說高階品牌會先在美的海外市場試用的依據。

欲躋身高階品牌之列，必先躋身國際媒體之列。讓美的儘可能出現在國際主流媒體的視野裡，是美的國際化必須要做到的。

為此，我有一個建議：美的集團應充分考慮參加下一屆CES國際消費電子展。這個最具全球影響力的家電展會，同為白電企業的海爾已連續參展多年。當白色家電越來越具有網際網路、物聯網基因，當美國市場成為美的國際化繞不開的路徑，那麼，美的不應該繼續缺席CES。

在前不久召開的美的集團年度經營管理年會上，方洪波用較大篇幅談了美的集團存在的問題和不足，把這些問題歸納總結，其實就是品牌力不足和國際化程度不高兩個方面，而這正是美的未來三至五年需要發力的重點。

方洪波稱，美的將發起“新一輪變革”，他說，“美的要用比2012年更堅決的勇氣和行動來更加嚴格、更加迅速地推動轉型變革”。

2012年那場洗心革面的變革，成就了美的集團今日之地位；今天的這場變革，將成就一個什麼樣的美的？方洪波說，美的集團要“完成從一個本土公司向全球化公司的演進”。

預計美的集團發生本質性改變的時間節點出現在2020年。

預計到2020年，美的研發佈局將結出重大科研成果，企業營收規模有望達到3000—3500億元，國際市場開發及全球品牌建設會取得重大進展，企業形象會有一個很大的改變。

這當然不是一個可以輕易實現的目標，所以方洪波才說，美的要用比2012年那場改革更堅決的勇氣和行動來推動這場變革。

變革已經開始，這一次，美的選擇了從推出高階品牌開始。

（作者系網易新聞·網易號“各有態度”簽約作者）