觀察工作生活中的人和事，會帶來很多有趣的感悟。未必有多深刻，但也都能對映到日常的產品運營工作中。

最近感受，很多事還用不到專業或高深的知識，只要用正確的思考方式，再做好該做的事就可以了。

1。

雖然在做使用者增長，但已經不想公開討論了，因為真正懂的人很少，大部分人還是在盲目追求概念的階段，認為使用者增長是秘技、是藏寶圖、是開啟成功大門的鑰匙。

這就是為什麼很多人把H5裂變當作增長的全部，這也是為什麼大家喜歡看滿是國外增長案例的原因，因為裂變和國外增長案例更符合秘技藏寶圖鑰匙的特徵，看起來讓自己覺得很爽，也讓自己充滿希望。但當大家蜂擁而至去聽別人講裂變，但自己卻一次也裂不出來的時候；當大家發現國外案例根本無法複製到國內的時候，就知道這麼想是有多扯淡了。

到底為什麼使用者增長的概念這麼火呢，兩個原因：

從客觀情況說，現在獲客難且成本高，即使有錢也不一定能買得到足夠的使用者；

從主觀角度說，這是一種精神寄託，讓自己和同伴們相信公司是有希望的，其實還是心虛無助。

所以，根本上來說，使用者增長是一種新的思維方式、新的工作方法、新的目標和行動項的串聯。真正難住我們的，是這些，而不是具體的方法，這也是近期在和幾個超級app的增長負責人聊完的共同感受。

如果你不知道使用者增長怎麼做，你只需要思考：有哪幾類使用者、在哪些場景下使用你的產品？他們會有什麼樣的需求，使用路徑是什麼，會遇到什麼問題？

把以上情況逐一列出，多次體驗，不需要太多專業知識，也能發現很多問題。

這就是我說的，正確的思考方式。

2。

說到梳理使用者使用場景和路徑，就不得不說一下這個案例。滴滴女乘客遇害的那段時間，

劉潤

寫了篇文章叫《滴滴的產品經理，請你進來看一下》，後來很快到了10W+。內容很簡單，就描述了一個場景：他要去機場趕飛機，使用滴滴時遇到的問題。

對於滴滴來說，這個場景很常見，劉潤站在使用者視角客觀的描述了使用產品的感受，同時提了幾個產品建議。重要的是這些產品建議是非常合理的，且還是站在使用者視角提出的。

摘抄如下，大家感受：

a。把司機的聯絡方式，留給乘車人。

b。呼叫中心可識別乘車人手機號，自動轉接。

c。自動判斷爽約風險。

d。給每位客服，發一面“微笑鏡”。

e。給高階客服，提交功能需求的權力。

f。所有新產品，自己的公司必須最先用。

滴滴的產品經理一定會覺得汗顏，甚至丟人。原因不在於自己的技術或政策難題，而在於送機這麼常見的使用場景，居然有這麼多問題，能讓一個使用者提出這麼多改進建議。

這樣的問題理論上可以避免，

只要滴滴梳理出所有使用者使用的場景，以及有可能遇到的情況，然後自己逐個多次的去體驗，就能定位問題和給出解決方案。

我問了幾個在滴滴做產品的朋友，大家的反饋是做過這樣的梳理，但可能特殊的情況太多了，所以還有遺留問題。

這裡不管劉潤說的是否準確，也不管滴滴是否已經做了。我想表達的是，

對於滴滴來說，梳理使用者使用場景的體驗，並儘量做到極致，這是正確的思考方式，也是應該做好的事。

3。

要想做好應該做的，就要用正確的方式思考問題。把「國足」作為案例來說，這就是老百姓的笑話。每次輸球后，連損帶罵的人比贏球后喝彩的人多很多。春晚節目裡一罵國足，觀眾高興的像中了500萬。

其中有一個嘲笑姿勢，是說：為什麼十幾億人裡就挑不出11個踢球的？

這個問題乍一看挺恐怖的，我們來拆解這個問題，試著用正確的方法思考。如果目標是挑出11個優秀的球員，需要滿足兩個條件：

條件一，踢球的人足夠多，可供挑選的範圍足夠大，這樣挑選出優秀人才的機會就大。繼續還可以拆解為兩點：第一是有足夠好的群眾基礎，老百姓得真的喜歡和懂球，這樣真正參與得人才會多，才會有更多得父母正確得培養自己孩子踢球；第二是得有踢球得條件，比如球場和時間。

條件二，專業培訓和職業聯賽運作的要足夠好，這樣才能把挑選出的優秀人才鍛煉出來。這塊我不懂，就不說了。

所以，我們的群眾基礎不行，沒人踢球，也沒地方踢球。你真正的去球場上看一下就知道了，而且如果真的愛國足，就不會拿來開玩笑了。

總結，我們不需要很難專業的知識，不需要高深的觀點，只把問題拆解成上面兩點，就知道答案了。這就是我說的，用正確的方式思考問題。

4。

很多人問我運營該怎麼做，怎麼入門，使用者、活動等等有什麼好的方法，怎麼可以快速的進階，怎麼才能短時間內漲粉或者提高使用者量。

這些問題，我都不知道，我也不認為有具體的方法和公式可以套用。

雖然我可以說幾個「聽起來很爽」的案例，讓你感覺自己滿載而歸。等到你真正幹活的時候你就會發現，成功案例只適用在當時的情況，不可複用，對自己沒有價值。

雖然我不知道怎麼套用方法，但我知道做好運營需要遵循的基本規律，其實根本不高深，就像上面分析的中國足球的案例一樣，還輪不到專業方法的地步。

或者，更像是服務業，比如海底撈。他們的思路很簡單，如果拼口味本身，中國美食博大精深，且每個人差異很大，很難比別的飯店有明顯優勢，所以乾脆比服務。

做好服務，就是換位思考顧客有啥需求。比如隨時找到服務員、手機保護膜充電器、頭髮繩、等位時的服務以及疊紙鶴抵現等等，這些都是讓顧客爽的。get到這些需求，其實並不需要專業的技能，難的在於做好。

做網際網路產品其實比做服務業簡單，只要你能get到使用者的需求，後續要做好就沒那麼難，至少沒有服務業那麼複雜。

重點是，雖然所有人都知道使用者體驗重要，使用者需求是決策源頭，使用者是上帝，但誰真正做到了？

有幾個人見過自己的使用者，跟他們一起吃飯、一起玩、交朋友？有幾個人天天把玩自己的產品，每個細節模組，每個頁面都輕車熟路？

還有人說：我不是目標使用者，所以沒用過自己的產品。真想上去抽幾個嘴巴，這是你的工作，這是你的職責。領這份工資，就必須做好這件事，你沒資格選擇。

這就是做產品運營時，我們應該做到的事。是最基本，最基本，最基本的。

想想吧，當我們對著別人大談使用者體驗、使用者為中心、使用者需求的時候，我們為此做過什麼。

5。

宅著做不了好產品。

季琦

說他都是自己到各地去看店，看物業，看多了就有感覺了，這不是能思考出來的。他對酒店體驗的研究很細緻，比如他說有款

電視電源

處閃出的藍光，在關燈後很刺眼，影響客人休息，但這事再白天查房時看不出來。

再比如他說在做

無人前臺

酒店，因為客人可能並不想面對前臺或幫領行李的服務員，因為客人很想早點去休息，或者心情不好，或者在想一件開心的事，和服務員的接觸會影響這些情緒，是沒必要的。這些體驗都很細節，卻又很合理。

最早一代網際網路老闆都是極客範兒的，懶得社交懶得出門那種，靠技術天份資本時機等把企業做大，比如李彥宏馬化騰

張朝陽

等。現在時代早變了，不管多大的老闆，都得衝在業務第一線，這樣才能找到

行業趨勢

的感覺，才能體會使用者的感受，才能把握企業命脈。

我自己之前在

貓眼電影

的時候，就經常去電影院去感受使用者的體驗過程，尤其是在用心感受和觀察身邊的人，在走出電影院時的狀態，討論的內容等，明白了我們產品想切入使用者這個場景，就要抓住使用者想尋求共鳴的訴求，這是一種情感宣洩，或感人或憤怒或低落或嗨爆，都需要找到一個宣洩出口。哪怕身邊有伴侶，都無法達到這個效果，於是產品就有了直擊使用者內心的機會。

這就是最基本的分析問題思路，也是我們應該做的。

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