Gate2的決策將專案導向一個

範圍廣泛得多、花銷也大得多的階段

，即立項分析階段。這一階段是一個具體的調查階段，在開發活動廣泛鋪開之前，這個階段清楚地定義了產品，並且在產生很大的花銷之前驗證了該專案的吸引力。這也是一個關鍵的準備工作階段——一個被發現常常處理不好的環節。

Stage2：Build Business Case 立項分析階段

確立成功的新產品定義是第二階段的主要工作。這一定義的因素包括：

目標市場定義，

產品概念描述，

產品戰略定位的說明，

產品能夠帶來的好處和價值的陳述，並且說清（對於客戶來說）必要的和渴望：

※ 產品特徵

※ 屬性

※ 要求

※ 規格

……

表2第二階段活動的總結—立項分析

立項分析是在嚴肅的新產品開發工作開始之前的前期階段中的最後一個階段。這是關鍵性的準備工作階段——繼續還是終止主要專案的階段。

商業立項書 （Business Case）

第二階段的結果是該專案的商業立項書：整合的產品定義達成一致，並且產生了完整的專案合理性說明和詳細的專案行動計劃。

商業立項書具有3個主要的構成要素：

產品和專案定義。

專案合理性證明。

行動計劃或者前進路線。

考慮商業立項書的每個組成部分——見圖1。

（1）產品和專案定義

產品和專案定義回答了

“是什麼和為誰”

的問題。在這裡，產品被定義——也就是說，就該產品以誰為目標和產品確切地將會是什麼樣子，它的利潤、特徵和設計要求

各方面達成了一致

。記住：在開發工作開始前，擁有一個準確的產品定義是非常重要的！這種定義是取得成功的關鍵因素之一：它提供了一種開發目標並且強制性地把一些規則納入第二階段。否則，開發團隊將會面臨一個模糊的產品定義，這種定義常常是一種變化不定的目標。

（2）專案合理性證明

這一商業立項書的第二個組成部分回答了

“為什麼”

的問題。也就是說，為什麼你的公司應該投資這個專案？這個問題是對商業、財務、利潤和風險這些要考慮的因素進行評審的基礎。注意這種合理性證明也應該基於非財務的準則和 考慮因素，因為財務資料可能是有些錯誤的：定性的問題，如戰略依據、競爭優勢、槓桿作用和市場吸引力。諸如合作和外包等解決方案也應該是合理性評估的一個組成部分。專案風險評估也包含在這裡。

（3）行動計劃

這一商業立項書最後的組成部分回答了

“如何做，由誰做和什麼時候做”

的問題。它列出了從開發到產品釋出期間的行動計劃，通常是採用時間表或者也許是一個嚴格的路線計劃的形式。所要求的資源：資金、人員和裝置都要說出來。同時，商業立項書中要明確規定一個產品釋出的日期，以及前期市場釋出和運營、生產或者供應來源的計劃。然而，考慮到未來事件的不確定性，這些延續到釋出的計劃在多數情況下都是暫定的。推薦意見是，針對下一個階段（第三階段——開發階段）的計劃應該相當詳細地被定義包括：活動事件、里程碑、時間表和要求的資源；而且後面階段的計劃都應是概要式的或者“用後即扔”的計劃。

向客戶測試概念——開始螺旋過程

概念驗證是開發階段之前的最後一次測試，用來證實產品概念，因此，被推薦的產品事實上是一種成功的產品：

它檢查客戶的需求是否被正確地理解、解釋和轉化；並且在還不是太晚的時候對產品設計做出最終的調整。

“客戶不知道他在尋找什麼，直到他看到這種產品”。所以在你進入開發活動之前，應該把某種東西拿到客戶面前，儘早並且經常性地測試客戶的反應。這就是概念驗證的作用，這是

建立——測試——反饋——修正

的重複中的第一個測試。

概念驗證不是一種前景研究，而是一種測試或者證實已提出的產品概念事實上是一個成功的產品——（客戶的）購買意向已經建立。概念驗證的目的是看你是否在朝著正確的方向前進。到這個時侯，你

至少應該有一份有關產品及其優點、特徵、效能表現和可能的價格的書面描述

。此外，你也許還有一些向客戶展示的具體的東西——方案草圖、藝術家的表演、模型、幻燈片演示、初始的工作模型或者實體模型，或者甚至是你實驗室裡的虛擬的產品原型。

概念測試是探求客戶對產品的反應，從而嘗試評估（該產品的）市場接受程度和預期的銷售額。典型的資訊目標包括以下方面：

觀測客戶對推薦產品的興趣程度，分析為什麼（興趣程度如此高或者低）。

觀測客戶對產品概念的喜愛程度，以及哪些方面最為喜歡或最不喜歡。

區別的程度——客戶看待被推薦的產品與看待競爭產品之間是如何不同的。

一個對比的測量——觀測客戶對與其現在正在使用的競爭品牌或者產品有關的概念的偏好，以及產生這些偏好的原因。

客戶可能對該產品的預期支付價格的說明。

客戶在某個具體價位的購買意向的說明。

在最終確定定位戰略方面的有用資訊。

要慎重地使用概念測試的結果。它們僅僅提供了一種可能的產品接受程度的暗示——

不存在什麼保證

。該結果也不能被盲目地使用。對多數新產品而言，尤其是對客戶很熟悉的型別的概念而言，概念測試可能會高估市場接受程度。例如，一個“30%的答覆肯定會買”的結果不可能轉化為30%的市場佔有率。

即使存在所有這些缺點，概念驗證仍然是在你實際開發一種產品之前，測試可能的產品接受程度的最好方法，這是市場開發活動的主流，它已經證明在B2B和B2C領域均能夠預測。

立項分析階段內容概覽圖

那麼，什麼組成了這個非常關鍵的第二階段？圖3描繪了關鍵的活動。立項分析包括：

首先是詳細的市場研究：一個使用者的“需求和願望”研究——客戶聲音工作——來細緻地定義哪些（要素）必須融入產品；

一個競爭分析；

一個用來測量市場接受度的產品概念測試；

技術工作主要是概念上的，將市場“願望清單”轉變成一個技術上可行的概念；

開發一個針對新產品開發專案的商業立項：產品定義取得一致意見；

同時制定一個徹底的專案合理性證明和詳細的行動計劃。

第二階段包含的努力比第一階段要多很多，並且要求多方面的資源投入。第二階段

最好是由一個跨職能部門的成員組成的團隊

來處理，他們是最終專案團隊的

核心小組

。

Gate3：Go To Development 進入開發關口

這是開發階段之前的最後一個關口，是在進入花費巨大的全面開發活動之前，專案可以被槍斃掉的最後一個控制點。

有的公司稱之為

“資金關口”

：一旦通過了關口3，財務上的承諾則會是實質性的。事實上，關口3意味著“走向巨大的花費”。它如同漏斗的形狀，擁有一個優雅的傾斜——多數淘汰決策是在早期關口中做出的，關口1、關口2或者關口3；相當少的專案會在關口3之後被槍斃。同時，關口3也標誌著產品和專案定義的結束。

關口3的評估包括：

回顧第二階段的每項活動，檢查這些活動是不是得到實施、執行的質量是不是很好——（這些）透過檢查是否準備就緒的問題（來實現）。

下一步，關口3將再一次使用類似於關口2曾經運用的“必須滿足”和“應該滿足”準則對專案進行檢查。

最後，因為在關口3處一項得以透過的決策會產生大量的承諾支出，因此財務分析和障礙的結果是這一次篩選的重要部分。

如果決策的結果是透過，關口3將保證對產品定義的承諾和對有關描繪未來前進路線的專案計劃的一致意見：

開發計劃、初步運作和市場計劃將在這一關口得到審查和批准

。

完整的專案團隊——一個由具備權威的專案經理領導下的、獲得充分授權的、跨職能部門的團隊——將被正式指定。