口述 | 王鈺琨

大家好，我叫王鈺琨，很高興在今晚跟大家做分享。我簡單介紹一下我之前的經歷，我12年加入美團，呆了4年多，參與過美團非常早期的關鍵業務孵化工作。可能大家認為美團是一個很能燒錢做新業務、策略很激進的公司，其實並不是的，美團對於孵化業務的策略是很謹慎的，也是非常保守的，對於孵化業務初期的方法論和成本都有比較系統的方法論和沉澱。

以我的經歷來講，一個孵化業務的負責人就像一個小型CEO，只不過風險低一些、財務自由度低一些，當然回報也低一些。我自己獨立在美團內部孵化過四五個業務，在如何做一個新業務上面還算有一些經驗，這個是方法論層面的事，可以跟大家探討。不過對於某一個O2O的特定領域，比如如何做成一個O2O行業，我覺得這是一個單純的業務邏輯問題，涉及很深的行業規律和內在邏輯，這部分我覺得只能分享一部分之前做的經驗，希望對大家建立行業認知有幫助。

在分享前，我看了下微信群的討論。有個問題關注度很高，“為什麼電商平臺那麼大，而O2O平臺看起來行業交易額很大，但至今並沒有電商平臺那麼大？”。這個問題，美團內部其實思考挺多的。一個目前傾向的回答是，電商在我們看來更多的是提供標準商品的線上售賣。這包含了三個問題：售賣、供應鏈加配送。

首先，電商的商品都是標準化的，使用者對標準商品的認知成本很低，它判斷的核心邏輯是“真假貨”，這個邏輯在大的企業背背書下就可以解決。因此電商平臺提供的最核心的價值點是線上渠道的便利性和規模效應導致的價格降低（去中間化）。這兩點，非線上電商玩家就非常難打，因為它面對的是離使用者更近、更便利的渠道，這個渠道一旦規模大了以後能向下做供應鏈，導致成本降低，這構成了普通實物電商平臺的絕對優勢。

但O2O業務比電商複雜很多，因為它的商品是服務，而多數服務是非標的，很多O2O提供的其實是一種更全面的體驗。比如同一道菜，不同商家做的價值是不同的，到店吃飯也是體驗的一部分；同一個服務對不同人也是不同的體驗，甚至同一個人獲得體驗的人的觀感也不同，比如理髮。

因為非標，要想在線上完成交付，就意味著你需要更好的讓使用者感知到提供的價值。所以，相比電商，O2O包含售賣、履約這兩個邏輯，所謂履約就是我們把東西賣出去以後兌現給使用者的完整體驗和服務。美團會這麼考慮兌現使用者服務的問題：一個是到店接受服務，一個是配送到家服務，這兩條路徑的解決方案、線上流程和定價方案其實非常不同。

由於這樣一個基本邏輯，大家可以看出，提供全品類的O2O業務平臺是非常困難的，因為需要改造的時間。那退而求其次，就優先重視高頻業務的線上化過程，這樣就能夠導致使用者對平臺有更多的需求。高頻業務也許短期不賺錢，也許毛利低、困難度高，但是高頻業務本身是非常有價值的，它的長期性才能使得平臺這個邏輯的成立。

順便說說最近比較火的新零售，新零售有兩個邏輯，一個邏輯是線上和線下的高度結合。還有一個邏輯是最近很多的新零售業務，比如說盒馬鮮生、超級物種等，目前看，他們的存在價值很大。我認為，核心是因為生鮮這個非標準商品是原來電商滿足的比較差的一個品類，原因有很多，比如說它的質量很難控制、商品標準化程度低、它有很嚴格的時間要求（損耗），但是這個品類本身恰好又是一個流量品類、是個高頻品類，所以這些業務的核心突破口是把生鮮品類線上化，把這一點作為一個對於電商平臺、對於O2O平臺的核心突破點，也存在平臺的機會。

美團內部做業務孵化的想法，其實最本質的思考是，是否提供了不同於、至少是高於之前的使用者解決需求的一種服務。我們認為這是做新業務特別是完全創新的業務時，需要反覆思考和驗證的問題。以上內容都算是今天的暖場，現在我們開始正式的分享。

之前我做過多次O2O業務的孵化，雖然業務各有不同，但是孵化的方法在大體上還是有標準的。孵化一個完全沒有的業務，大概要經過這幾個流程：

第一步，做價值判斷，

第二步，建立商業模型，

第三步，準備型的擴張，

第四步，擴張戰略。

其實群裡已經有一些同學表達了類似的觀點，做任何一個新業務，最開始的一步就是要做價值判斷。這就是說，你提供的新方案，到底比原有方案優在哪裡，我並不是說單純的去對比一個原來線上的方案、對比一個線上競爭對手，而是對比原來幫使用者解決同樣問題的解決方案。比如說你是比之前的更便利了，更便宜了，還是服務品質更優秀了，還是說你規避了一些上當受騙的風險，或者說你單純地只是把選擇做得多樣了？這是很核心的一個問題。

這一部分其實是很難的，因為有時候你會自己欺騙自己，覺得自己的方案非常有價值，但很可能你方案的價值點是很有限的。我覺得需要理性地判斷你帶來的價值是什麼，比如你帶來的是渠道的價值，舉個例子，在其它都不改變的前提下，手機能下單了，那麼這就比原來更方便，這就是你帶來的價值。比如說團購，團購的核心價值就是便宜且選擇多樣，這兩個價值就是使用者可以接受的價值，btw，錢這個價值在O2O領域是非常核心的，由此說明了定價的重要性。

這個問題裡面還有第三點，就是新的解決方案到底價值有多大？這個非常重要。比如說你這個方案可以讓這個行業變得更好、更大，或者你這個方案一旦完成，現有的所有玩家都可以成為你的下游，或者你的方案能夠替代原來的方案或者徹底打敗原來的方案，還是說你的方案僅僅能切割一部分高階市場？這決定了業務的上限。

舉個例子，比如說外賣這個行業最開始的基礎判斷就是：這件事做好了會讓這個行業變得更大，因為它足夠便利。懶惰是人的天性，一旦你把外賣服務做得足夠好，在現有行業體系裡面它的體量可能會翻好幾倍，極端情況就變成了改變商家的整個經營結構。但是某一些子行業，比如說家政，就只是提供了標準化服務。

我覺得各位CEO對這部分都不陌生，因為理性評估自己方案的未來價值，這是融資的核心內容，投資人也會認真的考慮你這個方案到底好在哪裡、解決了什麼問題。但是我覺得這一步是非常容易犯錯誤的一步，因為它不涉及方法論，有可能是單純的感情起作用。

在這裡也想糾正一些大家的認知，其實整個美團體系做業務的人都是非常反感貼補的，這可能跟大家的理解不同。我是特別討厭這個事情的，但是有時候沒有辦法。在業務初期特別是新業務擴張與競爭的時候，貼補絕對是無法避免的。但是，我覺得貼補會造成商業模型的扭曲。