面對銷售端做運營工作的你是否思考過“我每天的工作就是出資料？然後就是做ppt，收集資料，檢查一線人員工作成果這種打雜的事？”“為什麼我的意見從來沒有被重視過？說了問題也沒人改，我能怎麼辦？”“這個工作就拿幾千塊，做到頭也就15k，好像沒有什麼成長空間。”你是否懷疑過自己的工作價值到底在哪？ok，不論你現在崗位是叫銷售運營，業務運營，資料運營，運營師還是其他名號，我將會從現在你所遇到的問題出發，幫你真正理解銷售運營。

當然，我需要你帶著問題來讀這篇長文，把業務線比作軍隊，運營的角色是在前面領路，還是在旁邊陪跑，還是在後面輔助支援？

一、基礎認知

對於銷售運營崗位掙扎的問題，很大一部門原因是它的彙報物件對銷售運營的基礎認知不夠清晰，不知道應該怎樣使用銷售運營，它的使用者畫像是什麼。

1。1定義：幫助業務端提升業績，保證業務開展正常有序的人，任何與提升業績有關的工作都是屬於運營的內容

關於銷售運營的定義，網上現在各種都有，但是那都是基於目前崗位所做事項的嘗試總結。各公司各部門的工作環境不同，所以需要將這個崗位的認知拉昇到廣義層面統一認知，再根據工作實際情況進行各自的解釋。所以從定義上來說，銷售運營的工作範圍非常廣。

1。2職業性質：銷售運營是綜合性非常強的高階運營管理崗，從資料運營或銷售主管/經理或HRBP進階的崗位，而目前有不少公司將銷售運營的工作職責與銷售支援混淆，導致運營的性質偏向於基礎崗。

銷售運營從字面上看是與“銷售”和“運營”相關工作，所以做好此份工作的前提是既要懂業務，又要懂運營，還需要將業務場景與運營動作結合得到正向的工作產出。所以對於銷售運營的能力要求，實際上是相當高的，只是市面上目前對銷售運營的理解還比較淺。類似於五六年前的資料崗，薪資跨度從3000到50000。

1。3進階路線：縱向發展：運營經理，運營總監，CEO；橫向發展：策略運營，產品經理，專案管理師，資料分析師

由於運營崗工作影響的幅度較寬，對綜合能力的要求以及應用較高，而且崗位的核心工作是解決問題，提升業績，保障整體正常健康發展，所以運營工作的發展上限是公司營運長COO或CEO。且由於工作技能要求的複雜性，銷售運營崗還有豐富的橫向發展空間。

銷售運營來源及進階路線

二、工作職能

大部分做銷售運營，資料運營的人感覺做事沒價值，能力沒有提升，晉升受限，薪資漲不上去的原因都是沒有抓到自身崗位的價值——對業務沒有實質性幫助，可替代性強。

回到文章開篇的問題，運營對於業務線來說是在前面領路，還是在旁邊陪跑，還是在後面輔助支援是不是稍微有點模糊的感覺了。其實銷售運營同時具備“領路”——規劃職能；“陪跑”——修正職能；“輔助”——支援職能

2。1 規劃職能

業務負責人在一定程度上也是運營的角色，只是因為精力與專業度的問題拆分出運營角色，需要調動各方面的資源達成目的。

銷售運營需要基於現有業務，但視角需高於現有業務，為業務更好更快發展搭建整體框架。規劃職能主要是三塊工作：資訊掌控，策略輸出，管理規劃

2。1。1 資訊掌控

資訊掌控的目的是為業務管理提供參考資訊與決策依據。其一是內部資訊，包括資料分析體系搭建與業務線意見的收集。資料分析體系搭建這個是所有銷售運營都會做的一點，主要是過程資料，結果資料與歷史資料積累。（此文不贅述，有需求後續會單獨開一篇文章介紹）對業務線意見的收集實際上是非常重要的一個環節。作為獨立於業務線的特殊角色，我們天然具備一個對於業務線各層級都相對安全的反饋職能——可以影響管理層，對業務線沒有利益衝突，且沒有管理許可權。各級管理層都想聽到下面的真實反饋，一個安全的第三方角色可以滿足業務各級業務人員的需求。當然，其中也需要透過一定的手法進行適當處理。對銷售運營的重要性在於可以透過這個角色達成關係建立，影響力積累與業務熟悉的多個目的。

其二是外部資訊，包括行業資訊，政策資訊，行業資料獲取。行業資訊包括行業活動，行業動態，競品動態。可以從相關社群，行業研究網站，國家統計局等資訊類平臺獲得相關資訊。絕大部分運營都會忽略外部資訊的重要性，但以K12教育行業，網際網路金融，移動網際網路出行，網際網路元宇宙等為例，對外部資訊保持關注可以在外界環境發生變化的時候迅速反應。一切決策都基於對現有資訊的處理，所以及時準確的外部資訊是非常重要的參考資訊與決策依據。

2。1。2 策略輸出

透過掌控的資訊，經過討論判斷，預測業績產出，明確後續改善方向，並跟蹤策略執行情況，及時進行調整。

面對外部的策略方向包括業務開發區域，業務重點產品，開發時間選擇，目標客戶群體，人員、營銷，時間投入等

面對內部的策略方向包括流程相關，架構相關調整，績效方案，薪酬方案，各級人員畫像，人員數量配置，各級人員職業發展規劃，人才梯度建設，業務目標及分解等

2。1。3 管理規劃

包括流程管理，組織及架構管理，薪酬績效管理，費用預算管理，業務風險與識別管理，專案管理

流程管理

的目的是讓每個工作環節都產生正向的結果。其中需要考量的包括業務流程，管理流程，輔助流程三個方面。每個流程過程是否有值得最佳化的地方，是否會對業務產生影響，這是需要銷售運營深度參與調研的重點工作。

業務流程中，有售前銷售訂單稽核流程；售中交易流程，合作客戶維護及再開發流程；售後滿意度管理流程，客訴管理流程，對客戶的逆向評價流程

管理流程中，有銷售層面日度，周度，月度工作流程及工作標準，主要涉及到工作量，該工作時間及工作物件；團隊層面日度，周度，月度工作流程及工作標準，主要涉及到目標分配，週期性會議與總結（包括具體內容及形式），團建；外訪流程及工作標準

輔助流程中，有招聘流程，培訓流程，儲備流程，晉升流程等

組織及架構管理

是業務線執行力的來源，主要考慮下面三個內容：

公司劃分哪些業務板塊，哪些區域哪些板塊應規劃多少人，經理、主管、業務人員比例，職能團隊規劃及配比。

是否應該對客戶進行精細化管理，對於精細化管理是單獨劃分具體負責團隊還是在常規團隊中規劃具體人員負責。

設立職級制度，將管理晉升需求轉化為職級晉升需求，並將薪酬體系，績效獎勵，晉升體系納入制度。

薪酬績效管理

的重要性在於怎樣用相對合理的費用保障業務線組織的活力，主要包括薪酬結構設計與績效結構設計

薪酬結構設計包括有競爭性的底薪設計，能充分調動業務積極性的提成設計

績效結構設計包括獎勵的方式，獎勵的週期，評比的內容及標準。獎勵方式不限於金錢，管理晉升，榮譽，旅遊，轉崗，新開業務儲備，公司或部門專案資格參與；不同型別的獎勵對應日周月季年度的獎勵原則，多勞多得，少勞少得，不勞不得。

費用預算管理

主要指對於營銷費用（團隊搭建費用，市場推廣費用，激勵費用）進行管理。

業務風險識別與管理

需要及時識別業務的相關風險，及時處理跟進，對於無法處理的風險，儲備相對應的風險應對策略，包括：與客戶業務合作過程中的風險管理，針對競爭對手的風險管理（競爭對手的策略變化，包括產品變動，管理變動，人員變動）；評比的內容不應侷限於業績貢獻，也應考慮對公司文化，團隊的貢獻。但有個唯一性的，對業務市場（政策，風向）的風險管理。

專案管理

主要是針對需要多方協調的中大型專案，負責協調指導或直接管理。

2。2 修正職能

修正職能的行使基於對業務的深度理解，透過內部各環節的資訊分析，確定業務部門哪個環節出現問題，並著手進行修正。該職能的關鍵在於對問題的看法與對應的解決方案能獲得業務負責人的認可，並取得完全的信任與授權，在行使過程中也需要儘量取得一線管理者的認可。

常見可著手進行修正的問題主要分人員問題及客戶開發問題兩個方向，針對各類問題下文將逐步拆分，確定具體問題點。具體解決方案需要運營聯合BP及業務負責人，針對現有公司資源進行商討。

人員問題集中在選，育，用，留四個常見方面：

選——新人表現不佳，且流失嚴重；新主管上位，表現不佳

選人問題的拆分

育——人員成長緩慢，中間層龐大，但高素質人員儲備不足

育人問題的拆分

用——老人業績產出與工齡不成正比，離職率偏高

該問題主要是對於部門成員的特性和需求沒有關注於滿足，俗稱“疲了”。任何人在一個崗位上沒有新的追求，都將進入這一段狀態。該問題我認為有必要拓展業務人員職業發展選擇，運營，培訓，BP等崗位都可以針對業務崗設立名額，專業與業務雙方結合，工作才能有實際可落地的價值。

留——人員流失情況嚴重，平均留存期不高

留人問題的拆分

客戶開發問題可細化到開發的每個環節，包括客戶維護過程

客戶開發的問題拆分

站在使用者運營的角度，簽單等於客戶正式成為會員。前期花大量的時間，精力，金錢成功獲取客戶後，工作的重點就是怎樣讓客戶保持粘性，繼續投入，甚至做病毒傳播（參考《增長駭客》）。目前業務線的客戶維護過程往往與公司的目標不盡一致，利益點不一致導致形成互相博弈的狀態。公司希望更快獲得更多客戶，業務端希望更快更多從客戶身上獲取利益。如何平衡，或者怎樣讓業務線利益與公司利益保持一致，其實是介於修正與規劃職能中很重要的一部分。

透過拆分人員問題與客戶開發問題，結合實際情況準確判定具體問題後，需要開始著手解決問題，此過程往往需要多個部門參與共同解決。例如“招人不到，流失快”這個問題，由於銷售端流動性大，一線主管通常也需要參與面試過程，所以也是需要運營參與處理的問題。透過頭腦風暴收集到從篩選簡歷，到邀約面試，到面試過程各個環節涉及到可能的問題，如招聘平臺不行、招聘者不會面試，面試過程沒有吸引力等等。針對每個具體問題點逐個解決。平臺不行，協調人事開發更多招聘渠道，設立或最佳化內推機制；主管不會面試，組織針對面試的培訓；面試過程沒有吸引力，透過頭腦風暴最佳化過程等。

頭腦風暴，怎樣提高人員留存意願

2。3 支援職能

後勤保障的角色，十分重要，但做出彩需要與業務負責人形成良好的配合，並且站在團隊的角度思考並且處理問題。

2。3。1 制度設定與維護

日常管理制度，基礎的規章制度建設，維持日常紀律管理。

簽單制度，非常重要，包括為了人為劃分的業務界限，識別危險客戶、行業的禁簽名錄，員工之間針對同一客戶的競爭規則。需要特別說明的一點是，競爭規則在員工及管理層整體素養不高的情況下需要慎用。我們希望透過某些競爭規則達到讓客戶儘快簽單的目的，但是常會導致員工之間惡性競爭。短期間內能加速業績的產出，但是長時間看必然會導致業務部門矛盾增加，工作氛圍惡化，客單價下滑，員工與客戶串通損害公司利益等情況出現。在整個團隊無法做到正向引導的情況下，個人傾向於將資源控制權下放至一線管理，控制競爭範圍。

廉正制度，非常重要，應該在業務開展階段就進行管控。有條件的情況下，在初期就需要建立廉正組織，培養廉正文化。業務（企業）成長速度往往比不上貪腐成長速度，寄希望於企業“條件成熟”後再去規範企業作風問題其實非常不現實，貪腐文化橫行的情況將導致正常業務非常容易被榨乾，從而導致整體經營問題。而且，企業業務成熟後再做作風整頓的代價也遠大於前中期的“刮骨療傷”。

2。3。2 任務分配

一般指年度，季度或月度的業績任務指標的下發，需要建立相應制度，同時需要考慮能者多勞且多得，弱者保護但整體兼顧公平，不適者主動淘汰的原則。

2。3。3 激勵制定

基於現有激勵政策的基礎上，制定短期內及時可收到回報的激勵制度，與規劃職能激勵制定的區別在於規劃職能偏向長期，固定，大型，多項，照顧多類群體的激勵方案；支援職能偏向短期，臨時，小型，單項，照顧特定群體的激勵方案。

2。3。4 資料輸出

一般指日常管理資料或業務負責人需要的臨時性資料輸出工作，也是常規基礎工作。

2。3。5 活動組織安排

團隊重要活動的組織，如團建活動，啟動會，競聘等。

2。3。6 培訓及培後效果檢驗

公司針對產品，技能，制度，工具使用，重要事件、人物等展開的培訓，及培訓後的培訓檢驗。培訓的目的是希望相關人員學習並且理解，而非透過，所以對於培訓工作的最終產出要求是嚴格的。包括但不限於問卷，抽查，情景模擬。

2。3。7 客戶管理平臺需求收集與跟進

遴選合適的客戶管理平臺，幫助業務端減少額外的客戶管理工作，收集平臺使用過程中的相關改進需求，並跟進需求處理情況及時同步業務端。

2。3。8 其他

業務負責人或運營負責人安排的其他工作內容。

整體而言，規劃，修正，支援職能除了能力要求差異外，與業務線負責人的關係也是有層次區別的。“角色重合”、“完全的信任與授權”、“良好的配合”分別意味著尊重級別的認可，信任級別的認可，支援級別的認可。調動的資源包括人，財，物，權，從公司級到部門級到崗位級也有所不同。一個業務團隊中，如果要同時行使規劃，修正與支援職能，需要有2位銷售運營或者1位銷售運營與1位儲備銷售運營。在人員資源有限的情況下，運營人員需要將重點放在規劃及修正職能上。支援職能，不是打雜，重要但並不緊急，作為銷售運營需要和業務負責人溝通將精力放在更重要的事情上。

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