運營分為使用者、內容、活動、品牌等方向，都是以產品為載體，目的都是拉動產品資料。在這個產品為王的時代，網際網路運營就等同於產品運營。

一個優秀的產品運營，不僅需要具備運營素質，還需要有產品思維。做到這點並不容易，因為運營和產品屬於不同的人才型別，嘗試跨界就意味著挑戰原有的思維方式和知識結構。

從現在行業的發展趨勢看，運營越來越重要，也要求運營人員具備多方面的綜合素質，所以「產品思維」就成為進階運營的必備素質。

那麼，如何成為一名具備產品思維的運營，可以從這7個方面努力。

1.洞察需求的能力

運營的核心價值是連線產品和使用者，在兩者間起到粘合和拉動的作用，使產品向期望的方向發展。運營是與使用者接觸最多的崗位，承擔著收集使用者需求的重任。

但是，使用者需求不等於產品需求。運營在與使用者溝通的過程中，不能直接記錄和傳達使用者「呼聲」，而要進行分析、處理和轉化，挖掘背後真正的需求，將使用者呼聲轉化為產品需求。

這兩個經典案例，你應該聽說過：

在汽車發明之前，如果你問人們需要什麼，答案是一匹更快的馬。

使用者要一個錘子去砸釘子，其實是他的椅子壞了。

這兩個案例描述了使用者呼聲與真實需求的差距，可以看出呼聲是表象，真實需求往往藏在背後。

在分析需求的過程中，需要深入瞭解使用者群的屬性，再透過其傳遞出的呼聲，順藤摸瓜得出使用者的真實需求，最後轉化成產品需求。

之前在做K12問答產品時，使用者反饋在PC上無法輸入數理化的符號，導致提問或回答的操作難度大，希望在編輯器裡增加理科符號。

這個需求肯定可以實現，但別忙著啟動開發，先來分析一下。使用者這個呼聲的本質是操作門檻高，如果只是最佳化編輯器，並不能從根本上解決問題，畢竟一道問題有多個符號，如果都去編輯器裡翻找才能輸入，也非常麻煩。

假設上線了這個功能，從資料上應該也不會有明顯的提升。所以，這個方案不僅不能從根本上解決使用者的問題，而且投入產出比也很低。

我們的解決辦法是，做一個APP，利用手機的拍照功能，讓使用者用拍圖上傳的方式，替代傳統手動輸入，從根本上解決了符號輸入門檻高的問題。

當然，這不是決定做APP的唯一原因，還有很多其他因素，就不展開了。

2.邏輯思維能力

從人才型別來說，邏輯思維應該是產品和運營差別最大的地方。運營海闊天空發散著，怎麼有趣怎麼來；產品強調因果關係，更有條理。

產品運營至少應該具備基本的邏輯思維能力，主要用在目標拆解和問題分析。邏輯思維能力可以保證思路在正確的方向上，在開會或溝通討論時，也會更順暢和高效。凡是在開會時發散或答非所問的人，大多數情況都是邏輯思維能力差。

面試時，我會專門準備一個問題來考察對方的邏輯思維能力，作為判斷人才型別的依據。

比如，如果你對這個APP的DAU負責，該怎麼拆解這個指標？

我希望對方可以將DAU透過樹形結構層層拆解，並說出每一個環節的關鍵點。

比如，DAU拆解為新增啟用和留存。新增啟用的來源可分為渠道合作、線上活動、線下地推等；而渠道又分為應用市場、合作換量等。。。

在這個拆解的過程中，邏輯思維強的人會描述的很清晰，好像「金字塔」就在心中；邏輯思維差的人，會出現發散的情況，在說到某一點的時候會延伸到其他話題上，偏離了主線，而且也會有遺漏。

另外，對方在列舉每個環節的要點時，實際上大體的運營思路就出來了，也對運營業務能力做了考察。

3.成本意識

這裡是指做專案決策時，具備成本控制和核算的意識，關注ROI。具體來說，就是在做運營決策之前，要計算投入的人力、物力和時間成本，還要預估可獲得的收益，從而判斷做這件事是否值得。

這點也是進階運營的標誌性能力，在百度的評級標準中，明確的提出了這個要求。

虛構一個案例用來表達觀點。劉真是負責對外合作的同事，有一天她開心的跑來說：

搞到了《荒野獵人》釋出會的5張門票，到時小李子也會到場呢！我們可以邀請核心使用者參加，我還可以到現場做圖文直播呢。

其實我比她更喜歡小李子，但我還是冷靜的問了幾個問題：

需要我們做什麼？怎麼用這個資源？預估能達到什麼效果？

劉真看到我居然沒有她想象中那麼激動，自己也平靜下來：

我們策劃一個活動就行，讓使用者關注和參與，申請資源位推廣就OK啦。這個不難，我們之前做過很多次。

聽到這個回答，我意識到劉真並沒有考慮清楚，而且缺少成本意識。所以我打算幫她梳理一下思路：

策劃活動需要2個小時，預計UV50W/日；去做直播，算上來回時間至少需要4個小時，直播貼預計UV5W/日；banner位對外售價20W/日。

所以我們做這個活動的成本大概為20W元+近1天的人力，帶來的收益是55W的UV，以及對核心使用者的特權回饋。

但直播這種時效性內容並非我們所擅長，而且也不是稀缺資源。使用者已經習慣在微博朋友圈等平臺獲取，所以之前嘗試的效果都一般，

我更看重的是給予核心使用者的特權，畢竟這部電影和這個演員非同尋常，能見面也是機會難得。雖然只有5張票，但活動的指向使用者是近1W人的核心使用者，即使沒拿到票的使用者也會認為以後還有機會。

所以，不做直播，重點做好活動策略，推廣資源都可以用，目標是UV翻倍。

在這個案例中，透過對成本和收益進行預估，得出了值和不值的兩部分。直播這件事雖然受眾人群廣，但不值；現場參與這件事雖然名額少，但效果可以放大，就值得做。

在熟練運用這種成本思維之後，就不需要做這麼細緻的分析，很快就可以做出決策。但無論如何，這一定是分析問題的重要一步。

4.場景化思維

在移動網際網路時代，場景化思維是在產品設計時需要具備的重要素質。對於產品運營來說，也非常重要。我們可以將運營手段融入到場景中，去滿足使用者的細分需求，提升使用者體驗。

虛構一個案例。曉波和她老婆去看《超能特工隊》，照常的早到半個小時，取完票發現離進場還有半個小時，於是就在休息區坐等。正在曉波無聊的刷朋友圈時，收到一個電影APP的PUSH，提醒他一會看的這部電影結尾有彩蛋，並且列出了一些有意思的故事背景。

這條內容「嚇」到了曉波，沒想到這個APP居然這麼貼心，再加上本來也是閒著等進場，所以就捧著手機完整的看完了這篇文章。在沒有被劇透的情況下，瞭解到電影的看點，相當於提前做了準備功課。

這個案例的可取之處在於，細緻的分析了使用者使用場景，並做了對應的精細化服務。也就是說，從需求分析、策略制定、內容準備、資料監控，這些都是由運營發起並落地執行的，很好的運用了場景化思維，提升了使用者體驗。這也算是差異化服務了，從某種程度上說屬於核心競爭力。

這只是一個案例，是一個很細節的服務。每個APP都可以透過運營的手段，做到這種場景化服務。所以需要運營人員具備需求分析能力，列出使用者的幾個核心使用場景，且在其中分別能提供什麼服務，最後再常規化、產品化。

5.使用者體驗意識

使用者體驗可不只侷限在產品設計，而是貫穿在生活中的一點一滴。運營的很多細節也在拼體驗，有的甚至可以影響最終效果。

在運營的執行過程中，標題、配圖、活動規則、溝通方式等，甚至每個字都關係到使用者體驗。為什麼有的人腦爆時說的很精彩，但落地後的效果卻很平淡，就是在執行環節出了問題，很多細節處理不當，負面效果累加後就影響了最終結果。

以淘寶客服為例。一個合格的線上客服，回覆顧客的字數要比對方還要多，這就是一種很好的體驗。使用者寫了一行字，客服回答兩行字，體現了熱情的服務態度，直觀上提升了使用者滿意度。

以Uber這個活動為例。初衷是希望透過優惠活動，可以對成交量和使用者習慣有拉動，但考慮到成本問題，所以設定了一些規則。頁面如下：

大標題是10次免費，掃到這幾個字眼的使用者應該會感興趣，畢竟看似是一個實在的優惠。但在瞭解具體規則時，卻被下面這一坨字繞暈了，因為閱讀體驗實在太差了。

這是個典型的「工程師文案」，足夠嚴謹和清晰，但很難懂。首先，文中同時出現中文、英文、阿拉伯數字、中文數字的混合；其次，帶有不易理解的詞彙，如「6程」；最後，有很多沒必要寫在規則裡的內容，如到賬時間、活動結束時間，以及像「放肆週末時光」這種廢話。

我改了一下，會更易懂：

本週六日乘Uber累計3次，即得下週免費使用6次；乘Uber累計5次或更多，更可獲得下週免費適用10次的機會！

這是從使用者體驗的角度優化了這段話。如果一個事的資訊量過於龐大，使用者理解的成本就很高，就會因此放棄。最好的解決方案是，把資訊按照優先順序拆解，先告訴使用者最核心的內容，使用者感興趣並接受後，再閱讀更多詳細內容。

在這個案例中，最重要的是快速讓使用者明白怎麼才能拿到優惠，不需要有過於嚴謹的表達和完整的描述。

6.流量思維

以產品經理的視角看，產品裡每個模組的流量、每個tab的點選率、每一步操作的折損，都是有具體數字的，至少知道是什麼量級。就相當於把整個產品看成一個大水池，不僅知道里面一共有多少水，也知道每個小池子裡有多少，還要知道從大池子流向小池子時會損失多少。

運營同學可能更多關注使用者、內容或活動本身，在這方面不夠敏感。但產品運營需要具備這個思維方式。因為在日常分析資料和做決策時，流量思維就是判斷的依據，用來做成本核算和效果預估，可以更好的把控最終結果。

7.服務大多數使用者的原則

產品經理的思維是，遇到問題先看影響面，也就是量級和佔比，以此來判斷優先順序。這個思維方式，就是服務大多數使用者的原則。

運營在工作中很容易忽視這點，尤其是使用者運營。因為使用者運營長期「混」在使用者群體中，每天接收各種建議、bug反饋和吐槽。時間一長，不免就忘掉自己的運營身份，只是站到張三或李四的視角去看問題。

一個具備產品思維的運營人員，應該以服務大多數使用者的原則，對於使用者的反饋，有能力去分辨需求覆蓋的群體有多大，是少數人群的需求，還是能代表大多數使用者。這樣可以保證我們對問題的判斷是清晰的，不會鑽進具體case中，影響判斷決策。

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