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作者：中條山客（來自豆瓣）

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組織的目標及目標管理

陳敏昭

（三門峽行政學院社會管理教研部 472000）

［摘要］目標是宗旨的具體化，表現為組織在計劃期內要追求的結果。目標通常由一系列指標來體現。經濟組織的目標常用利潤、產量、產值、利潤率、成本等來表示。在一個書面計劃中，組織要實現的目標常常有一組，它們構成一個由總目標統領下的目標體系。如管理學家所說的，組織計劃中的目標是分等級層次的，並且還會形成一個網路。由於目標的層次特性和網路特性，保證各級目標、各部門目標之間的協調統一是計劃工作要予以充分注意的。

目標是組織期望達到的最終結果，在這一點上，要說明基本的方針和要達到的目標，說明制定戰略、政策、規則、程式、規劃和預算的任務，指出工作重點。目標指明主要計劃的方向，而這些主要計劃又根據反映目標的方式，規定各個主要部門的目標。而主要部門的目標，又依次控制下屬各部門的目標，如此等等，依此類推。

［要點］1、目標的一般問題；2、目標的性質；3、目標的分類；4、目標管理

無論是經濟組織還是社會組織，它們的存在就因為它們有目標。沒有目標的組織是不存在的，或者說難以長久的。目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學合理的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力、關係），獲得更好的經濟、社會效益。目標管理是根據注重結果的理念，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮鬥，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

一、目標的一般問題

目標是組織在一定時期內所要達到的預期成果；任何組織都必須有著明確的既定的目標；目標是由組織的性質所決定的；目標是一個複雜多樣的目標體系

目標是組織在一定時期內所要達到的預期成果。比如，某一地區在某一計劃年度，人口出生率控制在千分之幾，某一公司在某一計劃年度計劃完成多少利潤，都是其組織的奮鬥目標。可見，目標是組織在一定時期內透過努力爭取達到的理想狀態或期望獲得的成果，它包括組織的目的和任務，而這些目的和任務也包括時間的限制。

一個組織的存在是從屬於一定的目標，或者說，任何一個組織都必須有著明確的既定的目標。而管理部門只有努力取得實現目標的成果，才能滿足有關外部環境對它的期望。因為，任何一個組織，作為社會中一個有意義的存在體，都應有其一定的宗旨。這個宗旨表明了社會所賦予這個組織的基本職能或者組織應履行的社會委託給它的任務。而宗旨需要透過具體化為一定的目標才能成為行動的指南。目標是透過計劃工作來確定的，它為了指明所要達到的目的，在數量上和質量上都有一定的要求。而且常常由一系列具體的指標組成的。對管理人員來說，目標就好比路標，它指明瞭組織努力的方向，確定了組織應在哪些領域取得成就的標準。因此，組織的首要任務是使組織目標明確化和具體化，從戰略的角度確定實現組織目標的活動領域、內容、物件和時限等。

目標是由組織的性質所決定的。不同的組織有著不同的宗旨，自然也會有其不同的多個目標。在這個多個目標中總存在著表現其組織本質的主要目標。或者說組織的主要目標通常是由若干子目標所支援的。所以，組織目標是多樣性與單一性的統一。所謂單一性，是指組織必須有一個明確、貫穿於組織的各項活動之中的統一目標；所謂多樣性，是指組織目標總是許許多多具體的目標構成的一個網路體系。

目標是一個複雜多樣的目標體系，在縱向表現為具有多個層級，在橫向上則表現為一個相互聯絡著的目標群。之所以把組織中各個型別、各個層級的目標說成是一個目標網路體系，是為了說明一個組織的目標是由目標與目標之間的左右關聯、上下貫通、彼此呼應、融匯為一的整體。也就是說，組織的目標不僅在靜態的意義上是由各個型別和各個層次的目標構成一個體系，而且在動態的意義上是相互聯絡、相系促進、相互支援、彼此協調的。

二、目標的基本性質

1、客觀性；2、層次性；3、多樣性；4、網路性；5、時空限制性；6、可考核性

目標的基本性質可以概括為以下六個方面：

1、客觀性：組織目標是由人制定的，但在制定組織目標時，並不是隨意的，而是根據組織存在與發展客觀要求來制定的。因為，社會是由組織組成的，組織的存在從屬於社會發展的客觀需要。任何一個組織的目標都必須合乎社會發展的要求，這一點是組織存在的合法性所在。否則，組織就會失去存在的合法性。所以，社會發展的客觀需要決定了組織存在的客觀性。管理者在制定組織目標時需要從社會發展的客觀需要出發，在認識和把握組織目標時，也同樣需要站在社會發展的客觀需要的角度上。

2、層次性：從組織結構的角度來看，目標形成一個有層次的體系，從廣泛的社會經濟目標到特定的個人目標，分層次、分等級組成。為便於對目標層次的理解與把握，我們把企業組織目標歸納為三個基本層次：第一層次為社會層，即企業組織滿足於社會發展和市場需要的目標。如企業要以合理的成本為社會提供所需產品和服務，創造更多的價值；第二層次為組織層，即企業組織和專業系統自身發展的目標和策略。例如，某生產汽車的企業為進一步擴大市場佔有率，確定設計、生產和銷售可靠的、成本低及節能型的各種汽車的目標，並將包括關鍵成果領域在內的目標更加具體化，如一定時期內的投資收益率、產品生產率等，這些目標還要進一步轉化為公司、部門或小組的目標；第三層次為個人層，組織最低層即個人的目標，例如收入分配，專業技術水平、業績成就等。

3、多樣性：不論是組織或個人，所確定的目標往往是多個而非單一的，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。除了主要目標外，還有次要目標。另外，在目標體系中的每個層次， 也會有多個具體目標。但一般認為，過高的目標會使得執行的組織或個人應接不暇而顧此失彼。因此，應當儘量減少目標的數量，儘量突出主要目標。同時，對各個目標的相對重要性和完成時間序列做出合理的劃定是非常有必要的。任何情況下，目標的數目要取決於管理人員本身能做多少，能分派給下屬人員做多少，從而使管理人員有效地分派任務，監督和控制任務。

4、網路性：一個組織由許多部門、許多人組成的有機整體、從上到下、從左到右， 組織的各種活動都是相互聯絡、相互促進、相互制約的。所以，反映活動的計劃目標也必然形成上、下溝通，左、右銜接的網路體系。所以，主管人員要很好地研究各種目標之間的關係，使各種目標互相銜接，彼此協調，才能保證組織活動的高效率、高效益。

5、時空限制性：由於目標是一定時期內、一定空間、地域內所要達到的預期成果，所以有一個時限的問題。如果沒有“一定時期和地域”的時空約束條件，目標就失去了存在的意義，所以，任何目標都有時限性。從時限的長短標準來考查目標，人們把目標分為長期目標和短期目標。但無論長期目標還是短期目標，都有一定的時限的，只不過它們的時限長短有區別而已。長和短是相對的，一般來說，短期目標是長期目標的基礎，任何長期目標的實現必然是由近及遠，一環接一環地去組織實施的。在長期目標的組織實施中，實施年度的短期目標應該是全面而具體的。長期目標和短目標之間的關係是一個整體關係，長期目標是綱，短期目標是目，綱舉目張。為了使短期目標有利於長期目標的實施，必須對短期目標的實施作細心安排，並彙總成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協調一致，是否符合總目標的要求，是否切實可行。

6、可考核性：目標的可考核性是從量化角度提出來的。因為，一般說來，可以把目標分為定性目標和定量目標，定性目標的考核比較困難，而定量目標考核要容易得多。所以，使目標具有可考核性的最簡便方法就是使之定量化。在現代管理中，大多數的目標是屬於定量目標之類的。因此，對執行者的業績考查是比較容易的。但是，我們也需要指出，有些目標是不宜用數量表示的。因此，硬性地把一些定性目標數量化和簡單化，對管理工作也是不足取的。而且，在組織的活動中，定性目標也是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標就可能越多，儘管確定性目標是十分困難的，但任何定性目標都與其他相關的定量目標有一定的聯絡。因此，從全域性上、整體上、宏觀上看，定性目標也是可以考核的，最起碼可以對它進行間接考核。

三、目標的分類認識

1、主要目標和次要目標；2、控制性目標和突破性目標；3、長期目標和短期目標；4、明確目標和模糊目標；5、定量目標和定性目標

由於目標具有不同的屬性，從而使得目標表現出不同的對應型別，如主要目標和次要目標，控制性目標和突破性目標，長期目標和短期目標，明確目標和模糊目標，定量目標和定性目標等。

1、主要目標和次要目標

為企業三個最為重要的目標同時存在，相輔相成，缺一不可。某種程度上它們是所有企業的最終目標。圍繞總目標企業通常還要在以下方面設立目標，即：①市場地位；②創新與技術進步；③生產率；④物資和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發展；⑦員工的工作質量和勞動態度。⑧社會責任。

次要目標是有助於實現主要目標的目標。比如營銷目標作為次要目標，追求的是確保產品設計能夠始終迎合顧客的需求而使顧客重複購買。它與企業的總目標是一致的，也是主要目標所必需的。同樣，如人事目標作為次要目標，追求的是創造良好的工作環境以使企業人員調整率低於2%。生產目標則追求最大限度的降低生產的次品數量。每一個次要目標都貫穿在企業的經營中，並有助於總目標的實現。然而，並非目標越多越好，相反，應當儘可能減少目標的數量，儘量突出主要目標。

2、控制性目標和突破性目標

控制性目標是指使生產水平或經營活動水平維持在現有水平。美國可口可樂公司由於擁有世界性專利，在20世紀60年代前一度以生產單一口味的品種、單一標準的瓶裝和統一的廣告宣傳作為其產品設計和營銷的目標和手法，長期佔領了世界軟飲料市場；而我國第一汽車製造廠在20世紀80年代中期以前的長時間內，也是以生產單一規格、單一車型、單一顏色、單一價格的“解放”牌汽車，行銷全國。以上兩例的生產經營戰略都是採取的控制性目標。

突破性目標是指使生產水平或經營活動水平達到前所未有的水平。例如，某企業產品的廢品率在15％左右，在計劃中要提高工作質量，使廢品率降到10％。這個10%就是突破性目標。

3、長期目標和短期目標

將目標分為短期目標和長期目標是相對時間跨度而言。一般來說，時間跨度達５年以上的目標稱為長期目標。由於長期目標歷時較長，中間發生的變動因素很多，因此，隨著時間的推移，長期目標在實施過程中會不斷進行調整。短期目標通常是指一年以內要求達到的目標。

短期目標是長期目標的基礎， 任何長期目標的實現必然是由近及遠。另一方面，短期目標必須體現長期目標，必須是為了實現長期目標。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關係，首先，應使長期目標與短期目標之間形成一個整體關係，否則，可能導致產生相悖的效果。例如，生產管理人員為了降低維修費用，可能疏忽為保持機器良好運轉所必需的費用。最初，機器的損壞並不明顯，但是，以後修理費用可能花得更多。因此，為了使短期目標有助於長期目標的實現，必須擬定實現每個目標的計劃，並把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協調一致和是否切實可行。

4、明確目標和模糊目標

從管理的角度講，目標應當越明確越好。明確的目標既有利於計劃，又有利於控制。例如，一大型企業制定的三年內要達到的利潤的絕對額或投資報酬率、銷售額及僱員數量等方面的增長，本企業銷售額與行業全部銷售額的比重即所佔市場份額等目標，這些都是明確目標，便於有效執行。但任何事情都有其另一面。當不能沒有目標，又不宜規定具體目標時，我們不妨提出一種模糊的目標，這樣也許效果會更好。聯想集團總裁柳傳志，1995年在聯想集團產業發展報告會上闡述集團的發展目標時說：“我們想做一個長久性的公司，要做百年老字號，這是第一條最重要的目標；第二我們要做一個有規模的公司，要有國際性的市場地位；第三要做個高技術的公司，不想什麼賺錢做什麼。”這顯然比明確規定的具體數字更為合理貼切。評價模糊目標是否實現的標準也不同於明確目標，它是一種滿意標準，是一種價值判斷。

5、定量目標和定性目標

人們有時必須回答這樣的問題：“最終，我將如何知道目標已經完成？”要得出正確的答案，關鍵則在於其目標具有可考核性，並使之定量化。但是，許多目標是不宜用數量表示的，硬性地將一些定性的目標數量化，這種做法也是不科學的。在組織的經營活動中，定性目標是不可缺少的。在政府機構，定性目標則更顯重要。有時，提出一個定性目標可能比規定一個定量目標，使主管人員處於更有利更主動的地位。

任何定性目標都能用詳細說明規劃或其他目標的特徵和完成日期的方法來提高其可考核的程度。但有時定性目標要用可考核的評述來說明結果會更加困難些。例如，確立年內安裝一個自動供水系統目標，但只說“要安裝一個自動供水系統“卻是一個不可考核的目標。但如果我們明確提出“在1999年12月31日前，生產部門要安裝一個自動供水系統（有一定的指標），耗費不多於500個工作小時”，那目標完全可以計量了。此外，質量也可以根據實際供水數量和時間的多少做出準確的說明。

四、目標管理（MBO）

1、目標管理的概念與特點；2、目標管理的過程與步驟；3、目標管理的缺陷

1、目標管理的概念與特點

目標管理（Management By Objectires，縮寫為MBO）是一個全面管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，將組織的整體目標轉換為組織單位和成員的目標，透過層層落實和採取保證措施，有效地和高效地實現它們。

目標管理（MBO）的特點主要表現在下面幾個方面：

（1）明確目標。研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬里蘭大學的早期研究發現，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯的。人們注意到在企業中目標技能的改善，會繼續提高生產率。然而，目標制定的重要性並不限於企業，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織裡，普通存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

（2）參與決策。MBO中的目標不是像傳統的設定那樣，單向由上級給下級規定目標，然後分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次目標，即透過上下協商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉化過程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

（3）規定時限。MBO強調時間性，制訂的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在已知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要專案的完成期限一致。但並非必須如此，根本的是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設定的時間往往越短。

（4）評價績效。MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設定具體的個人績效目標的責任，並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作的投人，並創造一種激勵的環境。

2、目標管理的過程與步驟

從目標管理的過程來看，大致可分為三個階段：第一階段為目標的設定；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

目標的設定：這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟： ①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。 ②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。 ③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支援性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支援本單位和組織目標的實現。 ④上級和下級就實現各專案標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織彙總所有資料後，繪製出目標圖。

實現目標過程的管理：目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全域性。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和資訊反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；其三，要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以透過一定的手續，修改原定的目標；其四，總結和評估：達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新迴圈。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

3、目標管理的缺陷

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在： ①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

因此，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；目標管理要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。

2014年10月23日星期四初稿；

2015年11月1日星期日修改，三門峽上陽書院