上週我一次性讀完了《靠譜》，相見恨晚，又立即推薦給了我的妹妹，一個即將邁入職場的新經理。《靠譜》是來自頂尖諮詢師的工作經驗，書中有很多我這幾年（包括先前擔任深圳大疆校企合作負責人和現在擔任圖森未來高階專案經理的經歷）領悟到的道理，我認為它非常適合職場新人，尤其適合專案經理。書上的道理簡潔樸素，卻可以受用終生。我認為可以至少讀兩遍，在剛開啟職業生涯和工作滿一兩年時各讀一遍。

我會結合自己的工作實踐以及和身邊已擔任團隊leader的夥伴們的交流舉很多反例，這些反例恰好是職場新人（不只是專案經理）最容易被leader狠懟，甚至扣績效的案例。

因為職場新人難免會問：《靠譜》中的方法是挺好，但我不那樣做就不“靠譜”嗎？

是的，很可能會顯得不靠譜，並被leader狠懟甚至扣績效。我特別加了“顯得”，因為在我看來，大多願意在工作上投入時間的員工並非真不靠譜，而是缺乏經驗、不知道如何顯得靠譜。歡迎大家一起探討。

1.

需要用PREP（最先講結論，再講依據，後列出具體事例，最後重審結論結束）方法呈現觀點，否則會顯得不靠譜

PREP簡潔明瞭，leader直接看到結論，附上“依據”和“具體事例”顯得有理有據、形象生動。最讓人信服的案例和依據來自然是來自真實資料，來自客觀事實。為什麼不這麼做就顯得不靠譜呢？原因如下：

a。 不寫結論顯得不靠譜

Leader需要的是“結論”。如果leader有辦法直接確定結論（現實中常常無法做到）正確，“依據”和“具體事例”他們都不會想知道。

不寫結論，意思是讓leader再分析一遍，是我們工作沒做完。

b。 展現雜亂冗長的中間過程顯得不靠譜

我們的價值來源是用自己的勞動減少leader的勞動，

展現雜亂冗長的中間過程，是把leader拉進了我們的工作職責中。

如此，是我們在做事還是leader在做事呢？如何充分體現我們的價值呢？

c。 不附上“依據”和“具體事例”顯得不靠譜。現實中leader（客戶）通常無法直接確信我們的結論，只能靠“依據”和“具體事例”，再結合經驗判斷。不附上“依據”和“具體事例”，沒有真實資料和客觀事實，只是我們的主觀結論。新人相關工作經驗不多，還沒有很好的track record（這個詞我覺得特別準確，先不換了），leader如何相信結論正確呢？

不附上依據和具體事例，要麼是講公理，要麼是下命令。

延伸一下，職場人的track record真的很重要。不難發現，track record好的職場人，leader會對ta逐漸放心，逐漸放開手，在遇到不確定性更大更艱難的任務時，也會優先考慮ta。前段時間一個朋友（演算法團隊的leader）和我分享他的經歷，他招到一個訓練有素的手下，非常開心。他這樣形容那位手下：他目前完成的絕大多數任務，我也沒有比他更好的方法，往下問也只是進一步確信他是對的，結果也相當不錯。我想，好的track record就是，正確的做事方法+實打實的產出+一直保持。

2。

無關解釋過多或總是找藉口顯得不靠譜

事情做或沒做直接回答，如果進度卡住了，直接說出癥結所在，不必過多解釋其中的汗水和曲折，因為leader的目的是快速推進事情，而不是追究責任（即使問題嚴重到非追究責任不可，也得先把事情搞定）。

這裡不要走入另一個極端：如果誤會將影響事情的推進，一定得解釋清楚，因為個人情緒放棄溝通也是不靠譜。毫無疑問，個人情緒應該放在集體事務之後。

事情沒做好找藉口是人的下意識反應，卻是做工作的大忌。因為

不斷找藉口意味著不知錯，不知錯就不可能糾錯，算最嚴重的問題了。

會不會有小夥伴抬槓“我可以改，但我就是不認”。既然知錯要改了為什麼不認，何必呢？讓leader對我們未來的產出有預期、讓ta放心，也屬於我們的分內職責吧。

可能有人會問，leader看法不對我要不要告訴他？《靠譜》中有很直接的回答：有話直說。我很贊同。如果和事情的推進無關，提不提都無所謂，如果有關，需要跟leader提出來。如果最終無法達成共識，執行應該按leader的決議來，我們可以保留意見。

如果有理有據，不用擔心leader不接受（至少我見過的高科技公司的普遍leader是如此），ta們格局比想象中更大，一心想把工作開展好。

3.

只丟擲問題給leader顯得不靠譜

向leader丟擲問題時需要附上分析與建議（或可選方案A、B、C，甚至包含優劣勢分析），

只丟擲問題，意思是讓leader自行解決

。

《靠譜》中提到了“雲雨傘”的模式來提出問題，很實用。比如向leader報告天空有烏雲，按這個模式：

事實：天空出現烏雲

分析：因為有烏雲，可能要下雨

行動：因為要下雨，建議帶上傘（還可以是雨衣，再分析一下備選方案的優劣勢）。

需要時刻記住，我們的角色定義是解決問題，而leader是提供必須的引導和做決策。

4.

待辦事項不展示具體的負責人和完成時間，顯得不靠譜

原因很簡單，沒有明確指定負責人和完成時間的待辦事項，可能壓根不會開始，開始了也通常遙遙無期，無疾而終。一件事沒有負責人和完成時間，難有靠譜的進展。

5.

行動前不主動展示周密的計劃，顯得不靠譜

事情通常不只一步，容易出錯的環節也很多，通常都不能擼起袖子直接幹。不報告必然不行，如果做一點報告一點，leader每次都得串一遍上下文（他們的事情可遠不止這一件），要麼覺得浪費時間，要麼擔心下屬不思即做。沒有周密的計劃，會導致leader無法安心，預期發散，也可能引發ta們的頻繁干預。周密的計劃需要指明假設條件和風險預估，包括假設條件不成立、風險發生時的最壞後果（PM book要求專案經理擬假設日誌和風險登記冊，並在整個專案過程中實時管理）。

先做最壞的打算，再奔最好的結果，是考慮周全的表現。

6.

草率組織會議，顯得不靠譜（主要針對專案經理）

不要小瞧開會這個主題，開會是做管理的必經之路，經理們透過開會蒐集資訊、引導決策和傳播資訊等，ta們非常多的時間都是在開會或者組織開會。常見的不靠譜案例如下。

a。 會議前缺乏準備

不必要的開會完全是浪費時間；釋出會議邀請不主動說明議題，大家不知道是否應該出席；會議已經開始才發現裝置有故障，集體等待裝置恢復，浪費時間；大家沒收到會前材料，無法快速參與討論，會議效率低……這些準備都很重要。如果我們被邀請開會，也應提前問清楚會議議題，以及需要提前準備什麼。

b。 邀請的參與人不對

不該參會的人來開會是浪費時間（更嚴重的是可能涉及資訊許可權），該請的人沒請到，這會極有可能得重開。

c。 會議中的討論不受控

集體開會容易出現下列情況：陷入狡辯，言語上爭執不休卻沒有實質進展；聊的事情只和一兩個人相關，其他一大波人都處於陪聽狀態，具體表現為小團體竊竊私語、發呆、刷手機；討論天馬行空，早已脫離會議議題……這些情況一旦發生，都需要會議組織者快速識別到，並做出適當引導。

d。 會議結論缺失

會議需要有個結論（聯絡感情的茶話會除外），不然會議產出是什麼呢？？？

e。 會議記錄沒留好

會議記錄一般需要包括日期，地點，參會人員，內容、已決定事項、未決定事項、需確認事項、待辦事項、下次會議安排等，核心目的是為了備忘、留底供以後檢視追溯。要點是記錄“關鍵資訊”，而不是記流水賬。什麼是“關鍵資訊”？以後看這份會議記錄的人在意的資訊，就是關鍵資訊。

7。

承諾了的事情常常做不到，是最嚴重的不靠譜

大家都知道做不到的事情不能答應。但一些剛入職場的新人對“做不到的事情”理解不深。在公司裡做事不像學生時代寫作業，賣力就能寫完。與人打交道和與機器打交道差別很大，學校裡demo級別的技術和商業落地的產品也不同。新人不清楚自己的能力，剛工作又躊躇滿志，可能會低估困難，新人一般也不太能準確把握到對接方的期望，更別談管理期望。我建議多聽多看多學習，不要著急承擔大任務，摸索清楚後再多做貢獻不遲。

最後，靠譜的職場人能達到 leader的期望，卓越的職場人則會選擇不斷超出leader的期望。我認為，

不斷超出期望是一個人被認為“卓越”的本質原因

。這一塊涉及到“期望管理”和“對上管理”等主題，我還在學習中，待有發現再探討。