智慧手機業界的“中華酷聯”近兩年的變化令人唏噓，而海爾、TCL、長虹、海信這些老品牌的變化，國產品牌支持者看了更是乾著急。

這些原本雄赳赳氣昂昂，代表中國形象的品牌，除了華為一個孤本之外，其他一個個盡顯沒落姿態。專做手機的酷派賣身套現走人；中興、聯想年年人事大變動，業績越來越難看；業界叱吒風雨多年的幾個家電品牌，發展越來越保守張口就是天花板。

當然，其實與五年前相比，這些品牌無論市場業務範圍、技術實力還是供應鏈體量上，各自的成長也都不小。所有這些品牌都在國際化中站住了腳，在國外市場發展成績一直在提高。但就是沒有前兩年那種到處揮斥方遒、一路凱歌來的帶勁。尤其是在華為這個冒尖品牌的對比下，這種感覺更加明顯。

那個時候，中興華為分別拿下歐美、亞非拉市場的通訊裝置業務；聯想收購IBM的PC業務快速躍升為全球第一PC廠商；TCL收購阿爾卡特的手機業務，變身國際高階手機品牌；其他幾家品牌，不僅輪著番的在國內爭第一，國際市場開拓上，至少聽著是那麼回事。

但到今天，能讓大家放嘴裡品味的品牌故事，也就剩下一個華為了。

為國產品牌代言的成龍大哥

這一方面跟華為連著10年都賭對了未來市場趨勢有關，一方面也有華為變態的執行力打底。而最重要的一方面是：無論中興還是聯想，亦或者是海爾，近兩年都處於人事換代接班期，給公司帶來了極大的動盪搖擺。雖說華為創始人表面上也在做換代接班，但其實華為近幾年的大小事還是由任正非親自決策，從今年開始任正非才真正準備退休，華為也真正到了接班換屆時代。

40後、50後全面退休，60後還在崛起路上，70後80後90後都想著自己創業。前兩年的民族品牌們，都是一頭包。

老一代的創始人創始團隊退下，為公司的發展帶來了嚴重的損害，對於國內外所有公司都是如此。短期一兩年的週期內看起來好像沒問題，但過了三年的業務戰略規劃週期，新一代接班人面對市場的長期戰略規劃問題就立馬顯現出來。

歷史上接班制度做得最好的公司要數Intel，但這也只是表面上的。因為2006年之前Intel的接班，都是創始團隊成員輪流退休交棒。Intel前幾任CEO董事長，諾伊斯、摩爾、格魯斯、貝瑞特都是按著年紀資歷排著隊上崗。等創始團隊的貝瑞特退下後，新一代領導人歐德寧接班，就立馬出現了大問題，導致Intel直接錯失了移動網際網路時代。

而另一個看起來接班制度做得最好的公司——IBM，也僅僅是幸運的有小托馬斯·沃森這個富二代接班人。而小托馬斯·沃森在上世紀七八十年代的時候，也差點葬送掉了老沃森一生心血。小托馬斯·沃森之後，IBM基本上就開始全面拋棄toC業務，越來越像一個純粹的資產管理公司，實際業務都是高大上的科研專案，過往的PC、伺服器業務都是在最高點的時候賣一大筆錢套現走人。等未來IBM的雲服務業務、企業軟體業務等等實體業務打包出售後，那IBM就變成了純粹的資產管理公司了。

回到這幾個國內曾經的風雲公司身上，情況也是如此。

聯想柳傳志、中興侯為貴是最早提出退休接班的企業。由於兩人或者說1980年代創業的企業家，創業的時候基本都已經40多歲，公司合夥人中基本沒有同齡的技術管理人才。即便有，也因為公司管理處於一個逐漸專業化的過程，等公司管理趕上國際水平的時候，自己也已經面臨退休不願再拋頭露面，最終只會大力宣傳選出來的企業代表。所以大家也不是很清楚公司背後的歷史。

等柳傳志、侯為貴要退休的時候，就真的是公司的全面換屆接班了。而這樣的接班對公司來說，那就是傷筋動骨。

柳傳志剛從聯想退休的時候，直接分配了一個收購IBM電腦業務的大規劃送給楊元慶，然後楊元慶帶著一眾各懷心思的同儕啃了十多年，在柳老爺子的指導下拿下了。

同時像郭為這種一山不容二虎的人物，就直接分家拿著神州數碼讓其自己奮鬥去了。另一個朱立南則成立了一個聯想投資有限公司，柳傳志還從美國找來趙令歡搭手製衡，一起玩聯想控股這個大盤子。

到2004年，柳傳志就瀟瀟灑灑的當甩手掌櫃，直接辭了聯想集團董事長職位。這跟當時褚時健李經緯牟其中這些身陷囹吾的企業家相比，不知道高到哪裡去了，彼時全中國的企業家都跟著眼紅，畢竟當時每個企業家都有難唸的經。

中興侯為貴的退休計劃要比聯想柳傳志慢幾拍。雖然表面上看起來侯為貴跟柳傳志同年退休，都是在2004一併退了下來的。但2004年柳傳志直接把董事長的職位都退了，而侯為貴當時只是辭了總裁的位置，依舊是中興董事長。侯為貴這樣的企業家，不是能閒下來的人，中興大小事務都還要過問，只不過換以師長的身份而已。直到去年2016年4月才正式交出董事長的寶座。

侯為貴的退休看起來跟柳傳志差不多，2004年侯為貴退休的時候中興已經有了通訊、終端兩大塊業務。雖然通訊業務重技術、不穩定，但以手機為主的終端業務卻在當時是一個旱澇保收穩定增長的大蛋糕。侯為貴就很放心的把公司交棒給了少壯派。

當時看起來侯為貴的接班方案是最穩妥的，是接班接的最好。而聯想大動干戈的接班，鬧得滿城風雨不被看好。但時隔十多年後回看，兩家反而都是一頭包。

聯想是沒有平衡好楊元慶、劉軍兩人之間的關係，原本一人管運營一人管技術的設想，看起來涇渭分明，等聯想內部管理運營全部技術工具化之後。兩人之間的衝突就越來越多。

而中興侯為貴一手捧出來的五虎將：殷一民、史立榮、何士友、韋在勝、謝大雄，各有各的擅長，大家都分股權公平平等。五個人背後再透過技術+商務的配對制衡，讓少壯派、技術派對壘競爭，看起來一片欣欣向榮。但幾年下來就完全變成“群雄割據”，大家都在為自己的子公司撈利益，越來越不關心總公司集團的利益。

於是中興隔幾年就要出現一次大規模虧損危機。2009、2012、2016三次危機把中興整得夠嗆。

聯想也好不到哪去，2008、2016年兩次鉅虧危機讓人嗅到其中各種內鬥推諉。搞得柳傳志還不得不在2009年重新迴歸擔任董事長，來解救危局。

另外幾個家電品牌則更加沒落，當然這也跟這些品牌沒有B2B業務、拿不到核心渠道有關，同時B2C競爭也過於激烈。但格力、美的同樣拿出千億業績，各個業務品類做得有聲有色。所以這也不能完全解釋這些品牌的越來越弱的表現。

海爾、TCL、長虹、海信這幾個老牌家電品牌，都是國有企業。並且這幾個企業中除了TCL之外，其他三家都有嚴重的改制問題。對比下來中興侯為貴就明智得多，侯為貴在1992年的時候就領先於時代，另組了民營控股公司，然後進行國有民營混合控股。還早早的引入了股權激勵機制，中興現有的高管都有自己掌控的子公司。

TCL李東昇也在1997年第一個冒險改制，在國有企業低迷的時期把握住最佳時機實行MBO管理層收購，用業績換回了大把股權。而海爾、長虹、海信，則沒有抓住這一歷史機遇。不過今天的TCL一頭扎進面板製造行業，還有心開拓企業級業務市場，束縛了TCL衝業績的步伐。

在2004年柳傳志、侯為貴已經進行退休接班的時候，海爾張瑞敏、長虹倪潤峰、海信周厚健的改制步伐到了最緊張的時刻。倪潤峰因為長虹改制過程中出現各種問題黯然離任，交棒趙勇，從此長虹便停滯不前。有長虹這樣一個先例，格力、健力寶那邊還在打來打去，這邊海爾、海信就不敢做大動作了。

但近十幾年，海爾、海信以及一大堆國有品牌都在苦心孤詣進行改制。先搞MBO管理層收購，又進軍海外市場，在國外成立分部，組建新的業務集團，學習中興做股權激勵……給人感覺就是這些品牌近些年淨顧著改制了。

2004年長虹倪潤峰搞MBO管理層收購引起各界抨擊之後，海爾便轉向張羅著搞股權激勵，好不容易在2006年終於拿出了管理層股權激勵方案草案，2008年就經濟危機業績大降了。當年海爾六大高管因此辭職，包括當時時任公司董事、副總經理張智春、董事王召興、副總經理張世玉、獨立董事王超、董事會秘書紀東。

這次海爾高管集體辭職直接造成海爾高管斷層，而張瑞敏也臨近60歲，到了準備退休的時間。隨後近70歲的海爾元老楊綿綿，不得不堅持幹到2013年培養新人，等楊綿綿退休的時候已經是72歲高齡了。

從2013年開始，海爾集團進入了輪值總裁時代，由高管梁海山和周雲傑輪流執掌總裁職位，競爭上崗。

但做為一個國有企業，高管個人利益與集團利益聯絡並不緊密，接班並沒有那麼簡單。張瑞敏接受採訪時，也就這一問題，說了自己的擔心：

“每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠不退也要離開，這是自然規律。我的壓力是，我研究了全世界所有的交接班方式，我認為現在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權的體系，而不是一個創業的平臺，所以我的任務，我的壓力就是儘快的把海爾打造成一個創業的體系，創業的生態，由此，不管誰來接，不會出現太大的變動。”

所以在2013年網際網路模式最紅火的時候，張瑞敏拿出了一個創客平臺。海爾也算是第一個主動擁抱網際網路的傳統品牌。第一個開發自己的網上商城——海爾商城，還率先佈局了物流業務——日日順。

最新的創客平臺，說白了就是打包海爾集團的資源，作為天使投資支援集團內部團隊創業，然後讓這些團隊化整為零面對資本市場融資發展。如此一來孵化出來的公司，國有成分就大大降低了。

這麼看來張瑞敏還是有很多改制的想法。

回過頭來看華為，華為成立到現在，一直由任正非親力指導決策，從來沒有為了任何管理制度問題而影響業務發展。

不過任正非也早到了退休年齡，整天把IBM創始人托馬斯·約翰·沃森敬擺在案前，夢想著兒子能夠子承父業，又殫精竭慮要把兒子培養成下一個小小托馬斯·沃森。

現在任正非也有意在明年74歲正式退休，而華為學習海爾搞的輪值CEO制度，也到了大考時間。如此賽馬賽出來的顧命大臣們，能否保華為新一代繁榮30年？

文/水上焱

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