近日，有媒體對比出寶馬某車型在不同時期的差異，發現發動機艙內某些塑膠材質的覆蓋件被取消掉了。其實這種現象在汽車行業不勝列舉，不能叫沒有良心，因為保持一個產品持續高利潤是企業經營的生存之道。這就好比一家餐館吸引起來人氣後，老闆在原來量的基礎上減少一些配菜用量，但依然保持最主要的味道，他也沒有必要將這一資訊告知每一位用餐者。所以汽車行業內的商家也不要五十笑百步，在這個行業中就沒有一家沒有做過這樣的事，每一家企業每年都要有很多降成本活動，一些條件好的企業還有專門的降成本部門和降成本專員，最熟知的叫VAVE。工作做得卓有成效，參與這個過程的人還會領到很多福利品，來提高次年參與降成本的積極性。一些條件不好的企業就沒有專門的降成本部門，老闆或總理級就親自牽頭，畢竟利潤高不高是關係到他本人切身利益和生死存亡的最關鍵因素。

其實VAVE應該分成兩部分，VA主要包括設計時透過產品材料、結構、工藝的最佳化來減少不必要的浪費。比如在鈑金件和鑄造件不影響力學效能的情況下，中間打一些孔，減少用料，塑膠件在不變形的情況下減少壁厚和加強筋，不在主視面的外飾件減少表面處理工藝，該用鐳射焊的考慮到裝置太貴改成熱熔焊，該用A材料的換一種更便宜的B材料替代等等。這些改善都只適合設計前做，如果產品都已經實現了，再去更改，反而節約不了錢，更是一種浪費。比如零件模具開好後，再來改結構，模具加工費也是很大一筆，改善過程中還不一定能保證質量。材料已經定了，你再來改，又需要重新驗證和實驗，週期和費用的浪費甚至比你節約那點還多。所以VA最好在設計前就要實施，這就對實施人提出了很高的要求，他要有充分的認知能力，確認哪些能改，哪些不能改，改了之後有沒有後遺症。在現實中，我們很多產品工程師不瞭解工藝，也沒有成本意識，所以設計時就不敢有太多的想法，都害怕擔責任，都是中規中矩按章辦事。

VE主要包括量產後在產品實現的過程中對價值流進行最佳化的一系列活動。比如裝配線節拍不平衡，瓶頸工序比其他工序要多10秒操作時間，就會導致其他工序的浪費，那麼多這十秒就需要透過VE節約下來。又比如某個單工位，設計時預計週期時間為60秒，量產達到了75秒，這多餘的15秒就要透過VE減下來。還有之前規定20個人一條流水線，現在用了32個，多餘那12個也要透過VE精簡掉。物流原計劃這個過程搬運兩次，消耗一公斤耗材，現在是三次搬運五公斤耗材，多這些也要想辦法砍掉。但是在VE過程中也有很多難處，比如有些瓶頸工序你就是平衡不了，否則你就要出質量問題，有些人就是精簡不下來，否則產能就得不到保障，所以量產後明知道有浪費，但就是減不下來的例子比比皆是，否則生產管理也就是一個很容易的工種了。

所以VA和VE這兩項都存在現實與理論的差距，我們很多時候就不能實現我們降成本的美好願望，就不得不想一些劍走偏鋒的辦法，就有了很多不合理的降成本行為。

一、年降

OEM們自己不製造任何一個零部件，全部透過供應商來實現。所以他們把降成本的重心都放在了供應鏈上。在專案定點時在合同上明確規定在產品生命週期的每一年，不管供應商透過何種方式去實現，銷售價格必須按照多少比例等比遞減。殊不知供應商的人工成本隨著物價水平和勞保水平的提高是不斷增加的，原材料價格也是隨著資源的不斷減少也是不斷變化的。如果專案剛開始就沒有利潤，隨著年降的不斷深入，幾乎都是把供應商逼入絕路，考慮到以後還想拿專案，都是敢怒不敢言，頗有點強買強賣的意思。

二、改變應付賬款的方式

有些客戶在專案開始還能給你現金結賬，後來將現金由三個月一付款改成六個月一付，再後來現金都沒有了，直接給承兌匯票。有些更過分的，一部分給現金，另外一部分拿庫存車做抵押，既幫助商品車走量，又減少了貨款的支出。這些都是變相的降低了銷售價格，因為市場利率是不斷變化的，通貨是不斷膨脹的。今天的一元錢在半年後就值不了一元錢，能早一天拿到錢就相當於少貶值一部分，能拿現金絕不拿匯票，足夠的現金流可以投資新的專案，匯票短期變不了現，會讓專案投資捉襟見肘。能拿錢的絕不拿實物，庫存車不是黃金這樣的硬通貨，如果沒有銷售渠道，相當於一文不值。

三、更換原材料

被OEM逼急了，供應商都會狗急跳牆。汽車行業99%的廠家第一大降成本行動絕對是偷偷更換原材料。做鑄造的用便宜原材料，做機械加工的用劣質鋼材，做模具的用摻有雜質的鋼材，做注塑的用回收料，做軟內飾的用毒性更大的膠水，做外飾的用排放不合格的油漆，緊韌體換一家便宜的供應商用……這些更換行為都不會主動告知客戶，如果告知了，有良心的客戶直接會不讓你用。沒有良心的客戶乾脆同流合汙，既然你用了，節約的錢再分我一半。所以這些更換都是見不得人的，也不會經過充分驗證和測試。

四、減少原材料的用量

這部分還算稍微有良心，為了保證效能不更換原材料，只是在工藝基礎上減少材料用量。這種形式在OEM端和供應商端都大量存在。

在OEM端就叫減配，這種減配一般都在非年型改款車上都實現了，拿不重要的零件下手，比如圖片中看見的非外觀面減少塑膠覆蓋件。還有一些我們不知道的焊接加強梁能少一根是一根。還有一些減少緊韌體，比如一個車燈之前是四顆螺絲緊固，根據三角形具有穩定性，好像三顆也沒有啥問題，能節約一顆是一顆。然後就是輔料或隨車工具，防凍液、洗滌水這種能少加絕不多加一滴，之前新車上市還有全尺寸備胎，後來慢慢變成了非全尺寸備胎，有些過分的乾脆不提供備胎了。最後就是內外飾是重災區，比如之前標配內飾要噴漆，能不噴的也儘量不噴了，標配出風口、按鈕、開關、把手、門窗有很多鍍鉻件也換成黑色塑膠的了，後排一般不坐人把頂棚的把手去掉兩個，駕駛側乾脆遮陽板也不要了，儲物盒裡減震的橡膠墊也不見了，鈑金裡的隔音棉和隔熱墊也拿掉兩塊，反正不影響駕駛功能和安全的地方，能減少就減少。這些東西在銷售時，一般的消費者還真不在意，因為他們都把焦點放在了真皮、大屏、天窗、空間上去了。

OEM們忙著減配的同時，供應商們也沒有閒著。鑄造、注塑、發泡、表皮面料這些零件能少兩克重量的絕不多兩克，鑄造和注塑這些能減少加強筋的儘量多減少兩根，噴漆時少走一遍面漆等都是常見現象。

五、偷減工時

偷減工時主要表現在兩方面，一是直接減少單工位的週期時間，比如注塑冷卻減少十秒，金屬件淬火減少兩秒，電泳磷化時間減少一分鐘，塗裝烘烤減少半小時，發泡熟化時間減少五小時……二是直接減少工序，減少整個工藝流程的時間，比如裝配線去掉自檢動作，焊接和衝壓去掉防錯和首件驗證的動作，塗裝減少前處理動作，該走五槍的地方減到兩槍，焊接減少幾個焊點。這種方法無論是在供應商端還是在OEM端都在使用。這一點雖然沒有更換原材料和改變零件結構，但是傷害性一點不差，表面處理時間不夠，底盤容易生鏽腐蝕，焊接強度不夠容易破裂，金屬處理時間不夠力學效能受影響，都有可能導致車身結構件出安全事故。

六、物流成本的節約

其實相比產品本身的節約來說，物流成本的節約才是應該大力推廣的。比如運輸距離的縮短，搬運次數的減少，盛裝器具車和物流運輸車最大體積的運用，防護耗材的減少，包裝的迴圈利用，庫存比例的降低，這些都不會對產品的功能帶來影響，最多就是外觀可能會有磕碰傷。但事實上，絕大部分OEM和供應商都沒有把精力花在這上面，很多OEM的包裝箱都是嶄新的直接報廢，托盤用一次就扔掉，一個大車廂裝一個托盤就開始運輸，一個小產品用了過度的包材來保護……浪費比比皆是。不是他們意識不到這樣的問題，主要是其中牽扯的因素太多了。OEM的運輸和倉儲都是承包給第三方的，零部件供應商們想參與其中的節約都沒有話語權。供應商遍佈世界各地，遠距離供應商的包材回收就落不到實處。每個零件的體積、最小包裝量和單車用量都不一樣，想每一次都裝滿一個車廂也不現實。供應鏈的不準時，總有這樣那樣的不可抗因素在處處阻礙，很多時候時間來不及了，為了不停線，一車先拉一個托盤去應急的現象也不是沒有。包裝工程師想每個容器減少兩張耗材多放兩個產品，運輸公司和質量又不幹，所以想面面俱到，需要有一股很大的整合力量，才能捏合到一起。

七、減少質量成本

大家都說質量不產生任何利潤，那就首先減質量的成本。原本需要五個檢查站的，全部取消，讓生產線自檢，就有了錯裝漏裝的低階錯誤。焊接，鑄造，塗裝首件都要做破壞性試驗，太浪費產品了，直接取消不做，就有了強度不夠，塗層脫落的售後問題。氣囊爆破太貴了，之前一個月爆八個產品，現在一個月爆一個，產品的安全特性監控頻次就降低了，就有了漏網之魚，所以召回也越來越多。ECR的驗證實驗太費時間了，直接取消不做，預設過關，就有了量產後層出不窮的質量問題。質量部人工成本太高了，先取消測量人員，MSA和SPC沒人管，產品稽核沒人做，感管質量越來越差。

從本質上來說，改善是無止境的，精益生產的中心思想就是消除浪費，所以任何以消除浪費為目的的降成本都是值得鼓勵的，所以降成本這件事沒有什麼可恥的，只不過在實施的過程中需要注意：

1。實施之前必須有充分的風險評估和驗證。

2。鼓勵在設計時就把降成本因素考慮進去。

3。能最佳化工藝的儘量不要換材料，能節約時間的儘量不要改結構。

4。應該加大力度在物流上降成本。

5。應該多從管理上做文章，比如組織架構的冗餘度，工作流程的順暢，溝通的效率高低等隱形成本的浪費也是一大筆財富，而不是一味把目光聚集在產品的顯形成本上。

6。無論是OEM還是供應商實施降成本，最好做好事前事後溝通，避免影響合作關係。​​​​