存貨是餐飲企業的一類重要資產，對其管理的有效性直接決定企業的經營效率和業績。本文以連鎖餐飲企業巨頭肯德基旗下的一家鎮級店為例，對連鎖餐飲企業存貨管理存在的問題進行分析，繼而對如何最佳化店面的存貨管理提出相關建議。

一、企業存貨管理現狀

近年來，中國餐飲業銷售額連續保持兩位數增長，發展極其迅速，未來前景良好。隨著銷售額的增加，餐飲企業在提高營業額和增加利潤的同時必須控制存貨管理的效率和成本。在連鎖餐飲行業中，存貨毋庸置疑是一項重要的流動資產，對其的管理是否到位決定了整個餐廳的營運能否順利進行。進行存貨最佳化管理的目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合。

本文選擇的樂平店是肯德基廣東市場旗下的一個鎮級店面，位於佛山市順德區樂從鎮。店面於2010年12月正式開張營業，營業面積約為380平方米。固定資產有聖代機、保溫櫃、各種型別烤箱和炸鍋等，每項高達兩百到三百萬不等，均是進口產品，價格較為昂貴。目前在職員工有113人，其中包括全職員工和兼職員工。營業額平均算下來，每天能達到兩萬多元。節假日高峰期，甚至可高達四五萬元。從該店的營業規模和員工人數來看，樂平店自身顯然是一家中小型餐飲企業。

樂平店的存貨全部儲存在本店自有的一個凍庫和一個幹倉之內。目前，兩者都沒有設定專人看管，且貨物的進出不需要進行相關記錄和向上彙報。凍庫所佔面積約是8平方米，幹倉佔地約為6平方米，兩者佔地都相對少。凍庫主要存放需要冷藏的貨物，如雞肉、醬料、蔬菜等，每類貨物大多重量較重，種類多達幾十種。凍庫沒有貨架，全部貨物就在倉庫的地上直接疊加擺放，一些相對小件的貨物就擺放在週轉箱裡，以方便尋找。幹倉是存放只需室溫儲存的物料，如包裝紙盒、工具等，重量相對較輕，種類比較多樣，有近一百來種。幹倉設定了貨架，都是四層式的，貨架靠牆，這樣處理的不足是會造成有一面是視覺盲區，要檢視裡層貨物，需要先把外層的貨物移出。

二、目前存貨管理存在的主要問題

（一）補貨時間長。雖然出納只是針對幹倉貨物的補給，但是補貨時間仍然不短，而且經常不到位，空缺且急需的貨物沒有為一線夥伴們供應到位。筆者也就自己每個班次的補貨所需時間做了一段時間的持續的計算和記錄。節選2012年2月份樂平店補貨時間記錄表反映當前該店面一般補貨時間，每個班次都幾乎要花上一個小時以上的時間進行補貨，如果碰上進貨的日子或者週末旺季時，時間會延長，因為不僅要把週轉箱儘量補充滿足，而且還要整理倉庫騰出相應的位置讓新貨物進入。在補貨時間裡，大部分的時間都是耗在倉庫尋找所空缺物料上。狀況有以下幾種：一是週轉箱的物料已無，但不確定是否有存貨，而在倉庫尋找好久也沒有結果；二是訂貨單顯示已進貨，但是因為堆砌貨物太多，而且倉庫空間不夠，造成爆倉，空缺貨物的尋找異常困難。

根據蒐集其他同類連鎖餐飲企業可知，如麥當勞、真功夫、華萊士等，所需的補貨時間大多控制在半個小時到一個小時之內。相比較，樂平店的補貨時間所需時間是長很多的，輕則多一半，重則多兩到三倍。

（二）月終盤點誤差大。每個月的最後一天晚上，由該店總經理進行人工盤點實物，盤點結束後輸入電腦，對每種物料的賬面存量（期初庫存+進貨量-銷售量）與實際存量進行統計，計算出盤點誤差：庫存誤差率=（實際存量-賬面存量）÷賬面存量×100%，當實際存量大於賬面存量時，上式為正值，表示誤差升值；當實際存量小於賬面存量時，上式為負值，表示誤差降值。誤差升值為盤盈，誤差降值為盤虧。總部下達的誤差標準範圍是±5%，無論是負值，還是正值，超過5%，就屬於脫靶餐廳，會列入總部下月重點監控物件。

接下來以製造冰淇淋所需的中脂奶粉材料為例來說明該店存貨盤點狀況，在2012年的上半年中只有一個月的盤點餘額誤差在±5%範圍內，五個月的金額誤差超出了±5%範圍。這說明該店物料的盤點誤差大，需要對其進行分析原因，有針對性地加強管理。

可見，樂平店的物料月終盤點差異確實很大，有時甚至是成幾倍的增長。但是這些差異往往都找不到具體的責任落實，很大原因是與流通環節把關不嚴有關。

（三）存貨積壓。在擔任出納工作期間，筆者曾多次發現樂平店幹倉出現多種物料的積壓，不僅佔用了倉庫的面積，而且導致佔用企業的流動資金。例如，可樂有大中小三種規格的量出售，其中中杯可樂是比較暢銷的，所以中可樂杯也是使用最快的；相比而言，大可樂和小可樂是相對比較滯銷的，兩種規格的杯子使用得也相對較慢。然而，很多時候，倉庫裡能看到大中小可樂杯存量是一樣的。筆者認為，店面備貨是必需的，但是備貨量不能跟銷售脫節，這樣子會引發很多消極的連鎖影響。對於一些一般暢銷或者銷量很低的產品，要將庫存儘量控制在安全庫存點，才能有效地解決存銷矛盾。

（四）過期和下架存貨損耗大。這一問題很大程度上是存貨積壓的衍生現象。首先，物料都會涉及到保質期的問題，一旦存貨過多，又銷售不出去，就會導致物料過期，不得不廢棄；其次，每個階段都會推出一款或幾款短期促銷的新產品，一過了促銷期，產品就會下架，往往剩下來的相關物料也會變成廢物，造成不少的損耗。

就樂平店來說，每個月因為過期和下架存貨而損耗的成本平均大概有8，000多元，有時候甚至達到平均水平的兩倍還多，而且如此龐大的成本一直居高不下，沒有降低的趨勢。表3列示了2012年上半年樂平店存貨損耗成本情況。

綜上可知，存貨損耗成本偏高是企業成本管理存在的一個重要問題。由於超過了保質期和促銷期，樂平店存貨的損耗是不少的，接近佔到了存貨管理總成本1/3的比例。

（五）頻繁調撥貨物。該店面貨物調撥頻繁既包括因為存貨過多且保質期將近而尋找分店幫助消化，從而調出貨物；也包括因為存貨過少導致產品脫銷，尋求分店先借用一些數量的物料來救急，從而調入貨物。每次調撥都會產生一式兩份的調撥單，裡面包括產品的名稱、單位、數量、調撥原因、調撥日期和雙方值班經理的簽名。調撥單是物流費報銷的憑證之一，同時也是記錄貨物去向的一個證明，有利於後期的追蹤工作。從查閱調撥單的數量和登記的日期來看，幾乎每個月都出現不下5次的調撥，不少月份甚至達到十多次的調撥，造成的物流費也是從二三十元到上千元不等。如果調撥的店面是同屬一個鎮或者同屬相鄰區域，這樣物流費相對較少，因為都是透過公車、腳踏車來運輸貨物，所需的時間也相對較少，支付給員工的酬勞也會較少；然而，如果調撥的店面距離較遠時，所需的物流費自然攀升，因為可能要用到計程車或者小型貨車來運輸，調撥所產生的成本自然很高。

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