每天忙前忙後，工資低壓力大的HR，

他們在速效救心丸的藥廠都是有股份的

。隨時準備救病治病的同時，還要防病。

心不夠大，藥不夠多，壓根做不好HR。

昨天我們有一位使用者，他是做HR，畢業1年多一點，普通的一本院校，現在年薪就到了18w。我問他有什麼獨門秘訣嗎？

他就拿出了小本本來，裡面記錄的都是各種管理工具圖形，今天和大家來分享。

下面就給大家列舉20個價值千金的管理工具，它們是速效救心丸的成分表，請安心服用。

第一類

但凡無法決策拿出它們就對了

01 SWOT分析法

想必這是一個你能倒背如流的工具，但我還是想給你隆重地介紹一下。

偉大的工具一定要有旗鼓相當的對手才能成就

，SWOT分析 和 SMART原則 就像是一對異父異母兄弟。但經常還是被人認錯，以為他們是一對雙胞胎，多年之後，SWOT分析回看自己波瀾壯闊的一生時，一定會想起身旁那個不依不饒的SMART原則兄弟。

儘管他們長得完全不一樣。

常見使用場景：1、艱難抉擇瞬間；2、競爭對手分析；3、目標人才篩選；。。。 。。。

02 狩獵模型

這是一個很日本的名字，和你猜想的一樣，這一模型是由日本學者狩野紀昭提出的。

這是一個經典的決策應用工具，當你腦袋混沌的時候，可以拿出來使用，反正我每次用它的時候，思考的速度都會從《安靜》變成《忐忑》，

專業術語叫：腦高潮。

用過之後你會發現，這個工具非常美，它會幫你解決如何最佳化自己、最佳化工作、最佳化產品。

常見使用場景：1、需求調研；2、工作、產品、自我最佳化；

3、職業生涯規劃；。。。 。。。

03 八何分析法

八何分析法又稱為6W2H模型。

這是一個會幫你理清思路的絕佳工具，能幫人理清思路的工具其實也蠻多的，但是能理清的同時，又

會讓你知道自己能有幾斤幾兩，並給你一個全面的指引，八何分析是唯一一個。

任何問題都可以套用這個工具，哪怕你要找到失戀的原因。

常見使用場景：1、彙報工作；2、工作覆盤；3、自我分析；。。。 。。。

04 STAR原則

這麼說吧，STAR原則，

不僅可以幫你做好工作，還能幫你把妹。

說實話，我做管理這麼多年，管理有很多時刻讓你感覺時鐘是靜止的。在那段靜止的神秘結界裡，空間是彎曲的，歲月是延展的，時空變成一個看上去沒有出口的莫比烏斯環帶，一片混沌之中基督、佛陀、柏拉圖突然手指向同一個方向，那個方向可能就是說的STAR原則，你懂。

當你真的熟練使用STAR原則的時候，一定會回頭來找我，給我一個擁抱。

你仔細思考下，追妹子是不是也要經歷這樣一個過程。

常見使用場景：1、關鍵溝通（聊天通用）；2、目標達成（戀愛通用）；3、制度設計（情書通用）；。。。 。。。

05 時間四象限法

又是一個經典模型，在我每次用到這個工具的時候，都在想，

壓垮大象的永遠不是最後一隻螞蟻，而是之前已經讓它消耗殆盡的負累。

足以可見，這個工具的普遍性和重要性。

常見使用場景：1、你的時間管理；2、你的進度安排；3、你的人生抉擇。。。 。。。

第二類

但凡要深入瞭解人性拿出它們就對了

06 馬斯洛需求理論

大名鼎鼎，如雷貫耳。

但馬斯洛需求理論用得多了，有時候也會出現詛咒。

通常情況下，在我們每個人的心目中，自己都是處在馬斯洛金字塔的頂層，而別人都處在中下層，別不承認，這是人性的弱點。

人總是過度自信，高估自己低估別人。

你低估了別人在馬斯洛金字塔上的位置

，然後總是會認為別人只講利益，別人的認知充滿偏誤，甚至敵人非蠢即壞，這是一個嚴重的偏見，經常會影響我們的判斷力。

所以馬斯洛的需求理論，需要你辯證地學習和使用。

常見使用場景：1、大眾需求分析；2、產品需求分析；3、個體需求分析；。。。 。。。

07 帕累托法則

帕累托法則有一個特別通俗的叫法：二八原則。

近期它又有了個兄弟，叫做長尾理論。

雖然這個工具很簡單，但它也很深刻地在提醒我們，我們打小精通漢語言文化，都知道的一個道理：所有雖然的鋪墊，都是為了一個「但是」。

「但是」就是那個20%的少數，

它讓「但是」之前的話都變成了廢話。

常見使用場景：1、優秀員工培養；2、時間利用安排；3、管理本質理解；。。。 。。。

08 HCD模型

坦率說，我總是會把它念成 HDC 模型 （腦海中都是廣告詞。。。 。。。）

這個模型的重點就是展示如何把一個想法變成具體行動，

模型中最頂層是願景，最下端是行動。

一般來說，在一家企業內部，從願景到行動，要經過這三個層面：

1。公司層面：思考企業的使命、架構、價值觀等；

2。部門層面：思考部門目標、勝任力、行事原則等；3。個人層面：思考個人目標、個人能力、個人意願等。

有了這個工具，以後再也別說分解不了目標。

常見使用場景：1、企業目標制定；2、員工個人轉型；3、專案內部分工；。。。 。。。

09 MECE法則

MECE，即Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，它的意思是“相互獨立，完全窮盡”。

每次我看到 MECE 法則的時候，都會想到《西遊記》第九十九回，唐僧師徒四人開開心心扛著經書匣子騰雲駕霧，然後突然從天上掉到了水裡，經書撈出來一翻全是空白。佛祖給出的官方解釋是：

九九八十一難，你們還少一難。

就是相互獨立，完全窮盡的最好解釋。

常見使用場景：1、做出關鍵決策；2、分析工作任務；3、管理工具整理；。。。 。。。

10 六盒模型

六盒模型是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助企業盤點現狀、展望未來，搭建起現實與未來的橋樑。

通俗的說，

六盒模型就是一個組織的星盤。

它有六個維度，分別是：1、使命/目標2、結構/組織3、關係/流程4、獎勵/激勵5、支援/工具6、管理/領導力

做組織發展可少不了它。

常見使用場景1、新團隊摸底2、組織中調頻3、組織架構調整。。。 。。。

第三類

但凡要深入瞭解業務拿出它們就對了

11 BLM模型

BLM（Business Leadership Model）即業務領先模型，是一個完整的戰略規劃方法。

業務領先模型是個很屌的工具，華為引進後業務突飛猛進，但是這個普遍性並不高，因為作為屌絲的我，和很多公司目前面臨同一個困難。這困難的名字叫：

凡是用錢能解決的問題……我都解決不了。

顯然，要做好這個模型，是燒錢的。

常見使用場景：1、制定目標；2、業務分解；3、編制確定；。。。 。。。

12 WBS模型

WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解結構，指把一個專案或工作，按一定的原則分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。這是工作分解最重要的內容之一。

作為HR，在分解業務目標的時候，記得用上WBS，別分解目標不到位就像為人父母，總是喜歡以“轉學之後第一年不適應”為自家孩子開脫。

常見使用場景：1、業務目標分解；2、業務流程梳理；3、業績目標核算；。。。 。。。

13 BSC模型

BSC （The Balanced ScoreCard）平衡計分卡是大神級的工具，它的厲害之處，超出你的想象。

在管理方面，BSC 除了不能生孩子，它可能其他方面都是十項全能。

在使用這個工具的時候，HR頭頂都會有專屬光環：泰勒、德魯克、赫茲伯格、梅奧、卡普蘭、諾頓會不斷浮現，因為在做日常管理的時候，這個工具實在太好用。

常見使用場景：1、績效管理；2、能力評估；3、管理各類疑難雜症；。。。 。。。

14 GROW模型

這是輔導下屬其瞭解業務、瞭解工作的萬能模型。

GROW模型，顧名思義，即“增長模型”，主要內容如下：G：GoalR：RealityO：Options（or obstacles ）W：Will（or way forward）

不知道有多少HR面對公司來的新人，都是抱著“這應該是我帶的最後一個人”的心思開展工作的，至少我是。GROW模型這個時候還真的能救人於水火之中，因為這個工具，確實還蠻好用的。

這個工具會告訴你，首先應該做什麼，然後該怎麼去做。

常見使用場景：1、教練技術；2、績效約談；3、晉升指導；。。。 。。。

15 SMART原則

終於輪到SMART兄弟出場了，它一定憋了很久，有很多話想說。

SWOT和SMART使用頻率有多高呢，這麼來說，一枚HR所精通的所有管理工具，放眼望去給人一種視覺上的衝擊往往就是，這些工具應該有：SWOT、SMART、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具。。。 。。。

這個原則是管理學大師彼得·德魯克在1954年提出來的，我們這些晚輩一直使用至今。

SMART原則也叫目標管理原則，即：S：Specific（具體）；M：Measurable（衡量）；A：Attainable（可以達到）；R：Relevant（相關性）；T：Time-based（截止期限）。

常見使用場景：不說了，太多了。

第四類

但凡要培養核心人才拿出它們就對了

16 GAPS模型

GAPS模型，這個名字有點騷。

GAPS，即Goal、Analyze、Problem、Solution的簡寫。

主要內容如下：1、明確目標：業務目標、績效目標等；2、分析現狀：業務現狀、績效現狀等；3、確定原因：工作環境與能力原因；4、選擇方案：選擇相應的方法來消除差距。

在用GAPS模型進行人才管理的時候，要特別注意，這個模型的物件往往是曾經有著非凡業績的員工或者高管，給他們做人才盤點的時候，要格外小心。

做過人才管理的HR，你們懂得。

常見使用場景：1、人才盤點；2、員工績效提升；3、人才梯隊建設；。。。 。。。

17 柯氏四級評估模型

柯氏四級培訓評估模型由柯克帕特里克博士於1959年提出，是世界上應用最廣泛的人才培養和評估工具。

主要內容分為四個層次：1。反應（Reaction）評估 2。學習（Learning）評估3。行為（Behavior）評估4。成果（Result）評估

這個工具會告訴所有管理者一個很樸實的道理，錢可以再賺，客戶也可以再培養再尋找，但

如果核心人才走了，那才是最傷筋動骨的

。

常見使用場景：1、人才培養；2、培訓評估；3、培訓結果應用；。。。 。。。

18 戴明迴圈

戴明迴圈又叫PDCA迴圈，別問我為什麼叫戴明，我就覺得這樣叫比較與眾不同。

所謂PDCA迴圈即：P：Plan（計劃）D：Do（執行）C：Check（檢查）A：Action（調整）

德魯克曾經說過：

任何的優秀都要盡力爭取，當你贏得了一個優秀，優秀的底蘊就會融入進來，會鞭策你贏得更多優秀，最終讓你變得卓越。

PDCA就是讓你變得卓越的最好工具。

常見使用場景：1、工作部署；2、活動組織；3、任務推進；。。。 。。。

19 ADDIE模型

ADDIE模型主要應用於培訓課程的開發階段，為確定培訓需求、設計和開發培訓專案，實施和評估培訓效果提供了一種系統化的指導流程。

主要內容如下：A：Analysis（分析）；D：Design（設計）；D：Development（開發）；I：Implement（實施）；E：Evaluation（評估）。

每次我用到這個工具的時候，都會覺得

學生時代那些和你一起上課開小差、下課打遊戲，卻回回考試都名列前茅的人，

很可能他們就是在ADDIE的每個環節都勝過我。

常見使用場景：1、培訓需求分析；2、培訓課程設計；3、培訓評估。。。。 。。。

20 KPI

把KPI放在最後，因為最近它收到的冤屈真得太多了。

作為管理史上最優秀的工具之一，它身上揹負了太多它不應該揹負的罵名，但是也沒辦法，因為用KPI的人實在太多，多到很難讓你找不到它的一個缺點。

有人說：業務決定上限，管理決定下限，也有人認為業務決定下限，管理決定上限。所有“KPI已死，XXX當道”的故事，都是為了博人眼球、割韭菜而已。

KPI是個偉大的工具，是的，它配得上偉大。

KPI的使用場景不介紹了，想對最上面的19個工具說一聲，有你們真好。

這該死的人力資源管理，要學的東西可真多。

這篇文章很乾很乾，能堅持看到最後，給你一個大大的贊。