不要讓人力資源成為企業發展的障礙

一個企業的沒落，可以從多個維度去找原因？例如：

市場原因：市場環境，政策因素，宏觀經濟……

產品原因：產品開發，競爭力，

研發原因：產品迭代，產品生命週期……

運營原因：運營不給力，轉化，營銷……

客服原因：客服和售後不到位。。。。等等

財務原因：投融資問題

還有一個重要的原因，被忽視，多數管理者都意識不到這個部門，這就是“人力資源部”，人力資源限制了企業發展，成為企業發展的主要障礙。

經營出了問題，市場，產品，研發，運營，客服各部門負責人都要背鍋，似乎沒有聽過，把人力資源總監給炒掉的。

高層也從未問責過HR，怎麼把不合格的人招聘進來，安排到核心崗位，把事情幹雜的？

人力資源管理面臨的問題

企業的CEO通常是跨界人才，他們背景有管理出身，技術出身，市場出身甚至財務出身，但你卻很難舉出那個500強企業的CEO是人力資源出身。

拉姆·查蘭在《分拆人力資源部！》一文中，尖銳地批評很少有首席人力資源官“能像首席財務官那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合夥人，並憑藉他們的技能，將員工和業務資料聯絡起來，從而找出企業的優勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，併為企業戰略提供人才方面的建議。”大多數科班出身的首席人力資源官“沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不瞭解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。”

《財富》雜誌的專欄作家托馬斯。斯圖沃特（Thomas A。 Stewart）在他的文章中寫道： “在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克婁巴特拉（古埃及豔后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬僱員 80%的時間都用在了日常性的行政管理事務上。該部門的幾乎所有職能都可以讓其他部門用 更少的時間卻更為熟練地去完成。 更要命的是該部門的領導人無法描述出它們對公司的價值增值所作的具體貢獻是什麼，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己 辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議， 告訴它們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此， 從招聘廣告上看， 在這個部門中工作的專業人員的平均薪資水平去年竟然上升了 30%。我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門， 因此我想給你的一個小小建議是： 為什麼不把你的人力資源 管理部門炸掉算了？”

一切都在變，最近20年來技術在革新，市場在變化，營銷手段在創新，財務管理也在變化，唯獨人力資源進步不大，在託企業前進的後腿，甚至成為企業發展的最大障礙。

你的企業是否面臨這些問題

人力資源部視自己為權利部門

不合理的薪酬制度，導致人才流失

人力資源主導KPI考核，給一線部門添亂

招聘緩慢

無法解決人才流動率

管理沒有創新

崗位配置不合理

只能用學歷判斷人才，不懂什麼叫學識

依賴外部資源（獵頭）

以往HR部門考核業務部門，現在是時候360度考核 HR 了。

人力資源管理由六大模組組成，按順序分別是：1、企業人力資源規劃；2、人才招聘與配置；3、員工培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬管理；6、勞動關係管理。

篇幅有限，只能壓縮到四點，每個點會舉出一到兩個例子:

招聘與配置

培訓與開發

薪酬與績效

下面我們逐一分析，人力資源存在哪些致命問題。

首先人力資源不為企業創造價值，就不應成為權利部門，必須放下姿態，轉變思想。人力資源部是服務部門。我曾經在外企工作多年，外企的財務部門給我很深的印象。例如， 每個月財務部會將工資單送到每個員工的位置上，如果財務人員很忙會交給部門Team leader。並且詢問是否有報銷費用等等，交給他帶走。我們有時會在團隊內部選個人，負責跟財務對接。這就是我們的財務部，他們視自己為服務部門，主動走出自己的辦公室，為一線部門服務。

其次人力資源管理並不是緊緊做好部門的管理工作，人力資源管理需要滲透到每個部門，需要有頻繁的溝通。否則就成為其他板塊的附屬品，無法做好人力資源的管理工作。

招聘與配置存在的問題

招聘存在的問題

招聘難的根源是什麼？

理解招聘難很容易，招聘難的根源於女性擇偶有異曲同工之妙。

首先我們看看大齡剩女的擇偶條件是怎樣的？

一般來說高知大齡女的畫像是這樣：北上廣深男士，碩博學歷或985/211本科，家境不差但也不至於大富大貴，體制內或大公司或創業……

對於普通女性的擇偶條件是這樣的：有房，有車，年薪50萬……

多數女性知識體要求，卻很少反思自己，自己是什麼條件？

對於高知女性，碩士畢業奔三，博士畢業奔四。而普通女性自己月薪3000卻要求對方有房有車。

回到企業招聘，很多企業沒有考慮自己的條件，上市了嗎？能提供怎樣競爭力的薪水和福利待遇？

大齡女性不想找一個同等條件的男士，一起奮鬥，只想索取。企業不願意跟員工一起成長，總想從員工身上榨取剩餘價值。

假如當地有100萬人，大齡剩女的擇偶篩選條件是985/211畢業，那麼99萬人將被排處在外，剩下1萬人。年薪50萬，剩下一千人。有車，剩下100人。有房，剩下10人。年齡30歲，剩下5人。未婚，可能只剩1，2人。在當地有上萬名跟你一樣的女性，也是同等的篩選條件，你又有哪些自身條件能力壓群雄，鶴立雞群呢？

對於企業也是同樣如此，每增加一個篩選條件你的招聘範圍就被縮小。跟你差不多體量的企業也是這樣的條件，你的企業有什麼優勢能讓應聘者選擇你而不是對手公司？

還有一個問題，985/211 的雞頭都被大企業提前預定了，留給你是鳳尾。

將優秀員工擋在門外

我們假設馬雲，馬化騰，比爾蓋茨，扎克伯格 應聘你公司的一個崗位會出現什麼結果？

我們將時間軸拉回他們到 25~ 35 歲，穿越到北上廣深，去應聘一個技術崗位。

第一輪：人力資源部專員會直接把 馬雲，比爾蓋茨，扎克伯格的簡歷扔進垃圾桶，因為學歷不符，馬雲非985/211畢業，另外兩個沒有畢業證只能算High Shool（中學） 畢業，連馬雲都不如。只有馬化騰一人過了第一關。

第二輪：馬化騰自我介紹（馬化騰雖然僥倖過關，如果是 35歲會遇到一個問題，年齡不符），面試官繼續問：“請問你的職業規劃時怎樣的，是管理方向，還是技術方向”。

如果馬化騰選擇管理方向，無論是當時他在潤迅的團隊還是後臺QQ團隊，馬化騰並沒有太多管理經驗。也沒有MBA工商管理，PMM專案管理相關學位和證書。 如果是技術方向，馬化騰只會C/C++語言，那個年代真的不缺C++ 程式猿，馬化騰很難脫穎而出。

由於HR無法面試馬化騰的技術能力，會在企業內部找一個Team leader 面試馬化騰的技術能力。下級面試未來的上級，在企業中屢見不鮮。由於Team leader 是基層管理者，著眼於基層，他只能問出基層一線開發人員面臨的問題。例如 指標的是什麼，堆疊什麼的問題。

第三輪：最後 HR 告訴 馬化騰同學，回家等待訊息，馬化騰不可能坐以待斃，這個期間馬化騰也在面試其他公司。很可能在 HR 通知馬同學明天可以來公司報道了，馬同學說我已經找到更好的工作了。

整個面試下來，HR人員無法預判馬化騰的未來潛力和他的真正能力。也沒有為馬化騰規劃好職業發展方向，提供足夠的上升空間。另外三個人才的簡歷直接進入垃圾桶，永遠被埋沒。如果潤迅能夠更早的發現馬化騰的潛能，用好這名員工，馬化騰不一定選擇去創業，他會成為潤迅的高管或合夥人，潤迅將成為10強物聯網企業。以上四位員工（馬雲，馬化騰，比爾蓋茨，扎克伯格）無論放在什麼公司，什麼崗位，都能為企業帶來意想不到效果。

名校陷阱

曾經有一個世界500強HR說他們是這樣招聘的，收到幾百份簡歷，把985/211的挑選出來，然後把其他簡歷直接扔掉，入職的985/211員工一年之後在淘汰80%，剩下20%的就是優秀的員工。

類似這樣的言論在HR圈廣為流傳，你怎麼看？

首先，中國人在500強企業都擔任什麼職位？多半是基層螺絲釘，我通常管這個崗位叫工具人。篩選工具人的確用學歷方法是最省事的。

其次，裁員80%，在你的公司，這種用人成本，能承受嗎？

最後，你的啟發是什麼？

外企招聘中國的985是作為基層員工使用的，他們沒有可能走上管理層。而你招聘員工是作為主力使用的，未來給他們預留了上升通道，甚至作為重點培養物件的。

面試官的格局

企業招聘中存在的一個問題就是，一流人才去招聘，只能招聘到二流人才。二流人才去招聘，只能招聘到三流人才。以此類推……

所以用人單位面試官的認知、格局、眼界、能力，決定了所能招聘到人才上線。

同時面試官也會考慮另一個問題，他必須招聘到可控，聽話，不會挑戰自己權威，對自己沒有威脅風險的人。

解決的辦法有兩個：

1。 是聘請請外部專業人員面試，不從內部選面試官。

2。 提升一級面試，或者面試的時候讓上級領導參與面試，只參與不提問，事後再與上上級覆盤，評估。

這樣才能識別出適合企業的人才，與企業價值觀，企業文化匹配的人才，而不是用人部門。

華麗的背景

面試者的簡歷第一眼看上去非常華麗，赫然寫著在某某大型企業做過某某崗位。 通常不懂技術的 HR 是非常看重這方面，也最容易掉入這個陷阱。

實際情況是，任何大企業都是一個團隊，每個團隊的成員可以看成是顆螺絲釘，僅僅在該團隊工作擔任某項工作，根本接觸不到整個專案，只能窺視到專案的冰山一角。每個企業都擁有自己的平臺，員工的工作是建立在這個平臺基礎之上的，一旦離開這個平臺，失去了他們熟悉的工具，寸步難行。更換平臺就是重新開始。

“鍍金”，就是其他金屬外面薄薄的一層，可以做裝飾，但絕對不能用在刀刃上。

我們看到現在的很多企業在招聘時喜歡寫，要求有BAT工作經驗的員工，是否有能力需要面試才知道，否則這些華麗背景的人會搞砸你的專案，拍拍屁股走人。

招聘大廠鍍金員工，猶如你去三甲醫院挖一個最好的護士，也做不了主治醫生的工作。

違背常理的招聘要求

相信大家常常會看到網上的招聘，要求3年經驗的架構，3年經驗的技術總結。真的有點可笑。

成為一名優秀工程師要多長時間

首先提幾個問題

成為一名優秀的攻城獅需要多長時間？

成為一名優秀攻城獅要經歷那些階段？

人人都能成為優秀的攻城獅嗎？

攻城獅的職業發展路徑

從我自身角度看來，我對自身的職業生涯規劃分為幾個階段，總結一下，分為學習期->消化期->產出期->自我實現->全新的開始。每個階段有遵循一萬小時定律（要成為某個領域的專家，需要10000小時，約三年的時間）

所以成為一名優秀的攻城獅至少要 10 - 12 年，需要經四個階段任，何人都必須經歷這個過程，沒有捷徑可走。就是中關村勞模雷軍也是這樣一路走來。

我也是在第 12 年的時候發現自己的程式設計能力突飛猛進的。具體的變化就是，之前寫一段編譯一次，看看執行結果。進入第四階段後，可以一次可以寫上千行程式碼，最後一次編譯透過，少許除錯，就可以提交。

階段分析

第一階段，需要三年時間。剛剛畢業踏入社會，積累經驗的階段，很多東西需要學，最主要的找到自己未來的發展方向。

第二階段，需要三年時間。找到了自己未來的發展方向後，就有了清晰的目標，學習也不再盲目，有側重點，同時消化前面所學的知識，開始反思，懷疑，批判。

第三階段，需要三年時間。開始總結前面6年工作，同時涉足其他相關橫向領域。例如程式猿會涉足前端，後端，運維，測試等等領域，最終達到具備全棧開發的能力。這時做什麼都胸有成竹，能夠從多維度綜合分析，解決問題。

第四階段，需要三年時間。攻城獅的自我實現（馬斯洛所說的 “自我實現”），前面三個階段職業規劃已經完成，可以說修行圓滿。擇業從主動轉向被動，經濟上也有了基礎，要考慮下一個10年計劃。我需一個環境/平臺，要把積累的知識價值體現出來。

第五階段，需要三年時間，上升到另一個層次，也是新起點，即高視點，寬視野，深洞察。不在僅僅關注技術，開始涉足方方面面，企業管理，財務管理，人力資源，投融資，行業應用，商業模式，產業物聯網…

最後不得不說，並非人人都能成為優秀的攻城獅，不得不說天分真的很重要。

過分強調過往經歷

招聘中常常過分看重過往經歷，的確有相同過往經歷人才可能降低招聘風險。

過往的成功經歷不一定能成功複製，企業文化不同，團隊不同，環境不同，即天時地利人和都不匹配。另外一個人如果重複的事情再做一次，既沒有挑戰，也沒了激情。

所以相比過往經歷，我更看重具備跨界整合能力的人才。你可以讓他協助指導工作，起到顧問的作用，不一定讓他負責該專案。

錄用人才猶豫不決

每面試一個人才後，總是期望後面能有更好，更合適的，薪資要求更低，價效比更高的……

讓面試者回去等通知，常常是最終下定決心錄用該員工時，該員工已經在另一家公司入職。

很少有人意識到這個在招聘過程產生的成本。

招聘渠道單一

除了招聘網站，沒有其他渠道。

我常常收到外國企業人力資源部發來的電子郵件，我很抱歉我無法去外國工作。他們是咱麼找到我的，我很好奇，於是就詢問他們，他們告訴我，他們有很多渠道。

在美國，他們常常去競爭對手樓下，看到出來員工就請他們吃飯，喝咖啡，在資本主義國家這樣挖人並不違法。

他們會去技術社群，郵件列表，Youtubo，Facebook 上尋找合適的人才。

還有 Github，開源基金會社群，例如 Apache 基金會，他們會關注哪些貢獻高質量程式碼的開發者。

我們國內的HR都在被動招聘，等待別人投簡歷，並且收到簡歷並不會及時回覆，而是兩週或者月底統一處理。等到通知應聘者的時候，常常是人家早已入職新公司。

招聘也是高管和合夥人的工作之一

喬布斯說一個優秀的員工可以頂50個平庸的員工。喬布斯曾說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值，他曾在一次講話中說過，過去常常認為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，後來發現能頂50名。由於蘋果公司需要有創意的人才，所以，他大約把四分之一的時間用於招募人才。

雷軍也說過類似的話，一個優秀的員工能頂100個員工，他1/4的時間都在尋覓人才。

所以招聘不能全部甩給人力資源，高管和企業合夥人多年職場和人脈有更多優質資源，也更清楚企業當前狀況，更需要什麼人才。

配置存在的問題

美國通用電氣前總裁傑克·韋爾奇曾經說過的一段話——“用人之道，其精髓就是將合適的人放在合適的位置，使其長處得以發揮，短處得以克服。這樣個人和組織都能得到持續的發展”。

當前的情況是解決當前痛點，沒有長期規劃，多數是人力資源部將這項權利（人力配置）交給用人部門。用人部門根本無法詮釋整個企業，只能解決部門當前面臨的問題。

例如很多招聘緊緊是解決當前面臨的痛點，尤其是技術崗位。一旦需要某種技術或者遇到技術瓶頸，就招聘新人來解決，通常面試的人重點詢問是否面試者怎樣結局當前面臨的問題。如果恰巧面試者解決過這樣的問題，很容易透過面試。

另一個問題是每個部門的管理層最懂的保護自己，常常把一個蘋果切成五塊，分給五個下屬，告訴他們，就這就是蘋果。下面員工永遠不知道真正的蘋果長什麼樣。如果把正確人的人放在正確人的崗位上，我自己怎麼辦？導致部門人力配置，只用其一點，解決一個問題。

矛盾與衝突問題

新老員工的矛盾與衝突問題

不同年齡段員工的矛盾與衝突問題

績效不匹配的矛盾與衝突問題

等等……

這些問題都很被掩蓋的很好，導致的結果就是人才流失。

企業構建崗位或員工的勝任力模型，最終實現人崗匹配，對前期的招聘與後期的人員測評都有參考借鑑意義，通常是自上而下，只考慮到下級員工，沒有參考意義。老闆是不參與勝任力模型考核的。

我認為崗位勝任力模型的設計，應該是自下而上的，首先定義企業最基層員工最基本的模型是什麼（第一層），然後它為基礎向上構建，評測下至員工上到老闆。勝任力模型將是員工上升通道的重要參考。

所有進入企業的員工必須符合該模型（第一層），一旦評估員工超越這一層，就須要晉級，同時每年都需要調整第一層指標。

老闆達不到勝任力模型，請自覺交出權利，並退居董事會。這在歐美企業十分常見，喬布斯也曾經被趕出蘋果。

培訓與開發存在的問題

培訓存在的問題

企業與員工不是僱傭關係，企業在投資員工，人力資源所要做的就是發現潛力員工，為其提供足夠的發展空間，上升渠道。二人力資源部門常常視自己為權利部門，坐在辦公室時無法完成這項任務的。

培訓存在的誤區

只對管理層培訓

聘請外部培訓機構

培訓課程的問題

下面我們逐一分析，很多企業捨得花錢給管理層培訓，通常會請一些外面的培訓機構，培訓課程有專案管理，時間管理，溝通管理……

首先我就質疑哪些講師，如果他真有能力培訓我，他為什麼還在拿著微薄的薪水做講師呢？其次，他根本沒有實踐過他所講的管理，也沒有實際運用過哪些工具。

只有精神病才會跟馬雲說：我告訴你怎麼才能賺10000億。如果他能賺10000億，他絕對不會對其他人說。

我認為，最應該培訓的是員工，尤其是一線員工，課程不是哪些空洞的管理學，而是企業本身的業務。很多企業的員工都不知道自己在做說什麼，也不知道做這個工作意義是什麼，當然也不會去改進工作。你需做的是隨便從公司隨便叫過來一個人，對目前公司產品和業務滾瓜爛熟，對你提出的問題對答如流。

管理層並不需要培訓，自學能力是管理層必備技能，這也是為什麼他能從員工脫穎而出成為管理層的原因。如果管理層不能自我驅動，去學習，他是怎麼成為管理層的？你的崗位勝任力模型定義是否有問題？這個時代不需要傳話筒角色的管理層。

人力資源開發存在的問題

當一名新員工到用人部門辦理完履職手續，就已經被定型了，他的檔案資料就會被永久塵封。

實際的情況是，工作中我發現很多員工有很好的學習習慣，對新事物不抗拒，喜歡嘗試新的東西，非常善於學習。但是公司對他們的情況一無所知，甚至直屬領導，只知道他當前的工作和掌握的技能。在需要新技術是首先想到的是開啟招聘，而不是詢問一下公司內部是否有人掌握了該技術。這種現象屢見不鮮，員工也會因為沒有得到重用，而態度消沉，甚至會選擇辭職。

所以人力資源應該每個一段時間對員工進行摸底，收集員工最新動態，更新員工檔案，檔案也應該在內部共享。

同時配合戰略發展，第一時間將未來可以回涉及一些技術，所需知識技能告訴員工，讓員工提前熟悉和學習。

新老員工的配置比例

創業期的公司應該儘量使用大齡員工，雖然薪資比較，綜合計算成本是低於年輕員工的。使用工作年限不足的員工會產生很多試錯成本和因為經驗不足產生的延期風險，系統漏洞風險等等。

成熟期的公司可以引入年輕員工，讓老員工慢慢帶

老員工帶新員工，會分散掉老員工1/3的精力，如果新員工太多也會影響老員工的工作，和專案整體質量和進度。

35+歲員工

最近幾年很多網際網路大廠在集中最佳化35+歲以上的員工？中小企業也被帶節奏，你是否深度思考過？

一線大廠已經建立期一套規範的管理流程和制度，即不依賴員工的個人能力，在這個平臺上工作誰都能幹。管理層也已經固化，幾乎基層員工沒有可能向上晉升，剩下的老員工，就是降本增效的犧牲品，這種現象早已出現，只是最近幾年被報漏出來。

中小企業被帶節奏，也學一線大廠，但從未思考過會給自己代來什麼問題。由於中小企業跟著大廠走，有引發了35+員工找工作難的問題，我先分析一下這個問題：

先說大環境，以80後老闆創業為主導的公司在逐漸減少，中國企業的生存期也就3-5年，如果公司沒有找到方向就會面臨做不下去的風險。所以求職者在找工作時多半是90/95後老闆為主的創業公司。90/95後老闆當然會找90後的中層管理和基層管理，90後無論是中層管理還是高層管理，面對比他大，社會閱歷比他豐富，能力比他強的面試者，他怎麼管理？

對於管理層來說他會擔心無法駕馭你，控制不了你，你的能力壓制他，甚至取代他。眾多不可控的因素如同懸在他頭頂的達摩克利斯之劍。

你的上司他可能冥思苦想出了一個方案，準備向老闆炫耀，在你看來這太小兒科了，你可以幾句話沒控制住，就讓上司沒有面子。年輕的上司是處於學習的過程中，他們對於摸索和實踐，會有很大成就感。而對於我們來說，那都是走過的路。不需要去試錯和實踐，我們做的是如何實施和落地。

但是你把你的成功經驗分享給年輕的團隊，他們認知層次是理解不了的，他們不相信你的建議，仍然會選擇重新去摸索和實踐，試錯，得出他們的結論。這相當於書本知識和做實驗。

而且你常常分享你更高認知的經驗給團隊，有些人會認為你ZB，甚至上司會禁告你要做好「本分工作」。

這就是為什麼中國企業，一百個企業一百種管理方法，一百種流程，他們會自己的實踐摸索出自己的一套流程。這其中的試錯成本以及搞雜的專案，極少企業會意識到問題的根源。他們還會認為員工很積極，好學，心態好，執行力強，如果員工摸索出來的經驗可行，還會得到嘉獎和晉升。產生的試錯成本卻從未考慮過。

最後，職場不存在價效比，一流人才做面試官，只能招聘到二流人才，二流面試官，只能招聘來三流人才，以此類推。用人部門負責人的認知和格局的天花板決定了團隊的天花板，以及公司能走多遠。最終一個烏合之眾的團隊被攢出來。

例如網際網路行業，每年因為年輕員工，經驗不足，產生重大事故不計其數，員工並不會得到處分，反而員工在積極解決事故的的表現，讓領導非常滿意，還會得到嘉獎。企業常常錯吧員工無能當勤奮，把人禍當天災。

合理的人力資源配置非常重要，我們應該吧員工經驗的積累（摸索，實驗，實踐，試錯）等等產生的成本讓上家僱主承擔，而不是自己承擔。員工的經驗比什麼都重要，忠犬幹不了狼的工作。

IT的門檻高嗎？

IT門檻本來不高，是被神秘化了，導致人們認為IT門檻很高。

早年很多網際網路企業找培訓機構合作，如今學歷內卷化，學士不如狗，碩士滿街走，博士才能抖一抖。導致網際網路企業非985、211不要，給人一種印象，幹IT需要高學歷。

其實IT的門檻真的不高

什麼事門檻？將我們拒之門外的原因和條件，通常稱之為「門檻」。

IT的門檻絕對不是「技術」，而是其他與工作無關的無厘頭條件。包括了：學歷，年齡，專業等等。

說你行，你就行，不行也行。說你不行，你就不行，行也不行。

工作中我嘗試過，培訓保潔阿姨，司機，以及其他非技術同事協助我們完成IT相關工作。事實證明了我前面所說，IT門檻很低，甚至有些崗位無門檻。

案例一，網管

20年前，公司老闆的一個親戚在公司幫忙做司機，每天接送員工上下班，所以工作時間是 7：00 ～ 9：00，18：00 ～ 20：00，白天很清閒，就在我部門角落打遊戲（星際爭霸，三角洲，半條命），每天一起出去吃中午飯，慢慢就很熟了。我們忙的時候，他偶爾了一旁觀摩，我就問他想不想學，他點點頭，慢慢開始教他。

起初我認為他小學畢業，英文不懂，能否學會，沒報太大希望， 出乎意料的是非常順利。很快他便掌握了路由器，交換機安裝設定以及電腦的組裝，包括BIOS設定，使用 fdisk 對硬碟分割槽，格式化，安裝windown 2000/ Window NT 作業系統。

後來他自己考慮了 Cisco CCNP 認證工程師，自己創業華強北裝電腦，開過網咖，代理過HP，DELL，IBM，Cisco，junper 等產品…… 好久不聯絡了

案例二，軟體測試工程師

由於專案趕進度，缺人，現招聘來不及，我們就讓保潔阿姨協助我們做測試，經過簡單培訓後完全可以勝任初級軟體測試攻城獅的水平。

只要有人帶，耐心教，不就是幹猴子的工作嗎，功能測試是人都能幹。

案例三，運維工程師

運維工作是網管的升級，很多運維工程師也都是從網管崗位晉升上去的。

雙十一促銷，為了保障活動順利進行，我們計劃新增40臺伺服器，IDC在廣州大學城，地方比較偏，從酒店到機房很遠，當時吃飯也沒有現在的外賣APP，電召打車也不方便，我當時還沒有駕照，就讓公司派車和司機送我們去，司機要跟我門一週。

有了前面的經驗，如法炮製，讓司機幫忙安裝Linux伺服器，進展相當順利，很快他就學會了 製作水晶頭，安裝交換機、伺服器，BIOS設定，RAID卡設定，分割槽，安裝Linux，NTP，Nginx，JDK……。

我還教會他登入SSH，部署應用，等等。的時候就我們幹活

案例四，軟體開發工程師

我還有三個下屬，他們中有兩個，之前真的是在工地搬磚的建築工人，上了培訓機構學習PHP，現在已經是開發小組組長。還有一個在DELL公司裝配電腦的，後來在培訓機構學了 iOS開發。

案例五，其他行業轉行過來的

我的下屬中有醫生，金融，地質等等專業轉行過來的。

案例五，產品經理

我家小孩同學的媽媽，之前買房子的，後上了培訓班，學產品設計。如今在一家網際網路公司做高階產品經理。

總結

IT門檻真的不高，企業要建立一種規範和流程，並在工作中不斷的最佳化，最終做到誰來幹這活都可以，對人的影響降到最低。

我們只要讓員工，按照1-2-3。。。的步驟做即可達到高質量的結果。就如同烹飪西餐一樣。

薪酬與績效存在的問題

薪酬管理存在的問題

不合理的薪酬，在同行業中沒有競爭力，導致人流動的很大因素是錢沒給夠。

談談人流，什麼是人流？不要誤會，這是是指一個企業的人員流動率。

我有一個工作用的QQ號，每服務一家公司就建一個QQ分組，因為工作需要，把同時新增到好友，歸類到分組中。一次偶然開啟QQ，查看了一下分組中的人數，資料讓我驚訝。

例如有一個QQ分組人數有800人之多，並不是這家企業有 800 人，實際公司穩定在 200人左右，就是說三年中有4倍員工從公司流出。

人才月拋型企業

我跟朋友開玩笑，說某某企業是人才月拋型企業。什麼事月拋型企業呢？就是緊緊把人當成工具，卸磨殺驢，通常是專案已結束，便開始裁員，一般專案週期不會超過半年。

如何判斷哪些企業是人才月拋型企業呢？這種企業常年霸佔招聘網站，任何時候你都能看到他們在招人。

這裡不談企業戰略的正確與否，我們只談人流帶來的影響：

人事流動會影響企業在同行業間的口碑。

在員工之間流傳很多謠言

影響現有員工來帶不穩定因素

通常一位新員工需要三個月才能熟練掌握崗位技能，與周圍同事打成一片。

產生的新成本，招聘成本，培訓成本，時間成本，團隊融合成本

新員工的薪資只會高於現有的平均水平。

績效管理存在的問題

績效管理存在的問題：

績效管理限制了高績效者

不跟薪資掛鉤的考核都是扯淡。

人力資源主導KPI考核是一個笑話，只能給一線部門添亂。

KPI考核忽略了人力資源部。

下面用幾個小故事來說說績效考核存在的問題。

運維是一個最讓人不理解的工作，也是最不可思議的工作，下面給出幾個場景，看看你是否對號入座

場景一：小張

你的工作做得很好，長時間都沒故障，搞的大家都以為你沒事情做，天天無所事事，公司找你談話，甚至考慮是否要保留這個職位，為公司節省人力成本。這些場景在我多年的工作中都遇到過，我曾經因為工作做得太好被約談然後辭退，聘用薪水更低同事替代我的位置。

場景二：小王

你的工作做得很好，一向平安無事某一天突然出現一個故障，這個故障突如其來，你埋頭處理手上的工作，你的電話一個接著一個，幾乎所有部門都在質問你，怎麼能出現故障，你攤上事了，你攤上大事了。接下來通報批評，扣除獎金/薪水。

場景三：小李

你的工作每天都有大量的故障主要處理，疲於奔命，如同消防員救火，出現故障每個部門都很淡定，他們知道過一會就會處理好，大家已習以為常。你做的工作大家都看在眼裡，老闆看你每日忙碌工作非常賞識你。你經常半夜爬起來處理工作，老不說這樣的員工才是好員工。常常會因為你解決了重大故障而通報表揚。

在很多企業小李的績效是最高的，也最容易加薪升遷，但是對企業的傷害是最大的。我曾經接收過一個金融公司技術部即小李所在的公司，當我提出辭退小李時，上層還不理解，認為這樣優秀的員工不該辭退，還準備下一個季度為其加薪升職。還在辭退小李後經過一番整頓，公司業績翻了一番，因為頻發的故障影響想正常業務的進行。