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如何根據企業戰略制定薪酬戰略

薪酬戰略是組織為了實現戰略目標、有效利用薪酬管理體系、合理配置資源、激發員工積極性而制定的薪酬策略、薪酬計劃和具體行動的總和，是組織整體薪酬管理體系的工作思路貫徹和行動方案，是對人力資源的配置、激勵和開發進行預見性、遠見性和全域性性的規劃。

企業戰略是制定薪酬戰略的基礎和依據。不同的企業戰略有不同的特點和定位，決定了薪酬戰略也應有不同的側重。要幫助企業實現戰略目標，薪酬戰略和薪酬管理應與企業的戰略相適應和匹配。

如何根據企業總體戰略制定薪酬戰略

企業的總體戰略可以分為發展型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略三類。

發展型戰略是組織利用自身的資源優勢，透過進行組織的增強、擴張、兼併、收購、聯合等一系列的發展方式，實現一體化或多元化的戰略。實施發展型戰略的組織特別強調組織成長、新市場開發、創新意識和組織與員工風險共擔等。

穩定型戰略是一種採取平穩執行的較低風險戰略。採取穩定型戰略的組織一般已經有一定的經營基礎，所處經營環境比較穩定，業績和規模增長緩慢，經營風險較小。穩定型戰略一般採取與過去相同或相似的戰略目標，幾乎不改變經營模式或產品類別。

收縮型戰略是組織收縮戰線，採取剝離、轉移、重組、清算部分資產、產權或資源的戰略。採取收縮型戰略的組織往往是因為遇到了經營或財務困難，或組織過於龐大或複雜，出現大量的資源冗餘、閒置或浪費。

企業總體戰略和薪酬戰略的對應關係如表所示。

表企業總體戰略和薪酬戰略對應表

如何根據企業競爭戰略制定薪酬戰略

企業的競爭戰略可以分為成本領先戰略、差異化戰略和重點集中戰略三類。

成本領先戰略的本質是一種低成本戰略。它指的是企業在產品性質、用途、質量相近的情況下，使企業的成本能夠低於競爭對手。採取成本領先戰略的企業特別重視生產運營效率的提升和費用成本的控制。

差異化戰略是企業透過強化產品或服務在品牌、設計、用途、質量等方面的差異化或獨特性，與競爭對手形成差異化的競爭戰略。採取差異化戰略的企業特別重視產品或服務與競爭對手的不同，運營中強調創新意識、員工成長和團隊意識。

重點集中戰略是企業聚焦於某一特定的領域、地區或顧客群體，持續為他們提供特定的產品或服務，透過提高質量、效率等方式獲得競爭優勢的戰略。採取重點集中戰略的企業需要較強的生產、技術領先優勢和持續研發能力，需要在這一領域內深挖使用者需求。

企業競爭戰略和薪酬戰略的對應關係如表所示。

表企業競爭戰略和薪酬戰略對應表

如何根據企業發展階段制定薪酬戰略

企業的發展可以分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業不同的發展階段，對應著不同的薪酬戰略。如表所示。

表企業發展階段與薪酬戰略對應表

1．初創期

初創企業的特點一般是規模較小，資金、人才、品牌、市場等都相對缺乏，對人才的吸引力較弱。在這個階段，企業運營成本較高，往往資金呈淨流出狀態，有時甚至入不敷出，而且由於人才匱乏，產品和服務的質量也不穩定。要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，在這個階段應採取如下的薪酬戰略。

（1）強調外部競爭性。

初創期企業在用人上面臨的最大矛盾是自身較低的人才吸引力與較高的人才需求之間的矛盾。在這個時期，如果要吸引關鍵人才或核心人才加入，只能透過創造較高的預期回報、提高自身在人才市場競爭力的方式，而對於非核心人才的吸引，則不需要具備外部競爭性，可以保持中位值水平。

（2）淡化內部公平性。

創業初期的企業的組織機構、業務流程、職責分工往往不像成熟期的企業一樣明確穩定，一人多崗、一崗多職、崗位交叉的現象非常普遍。吸引員工持續努力工作的，往往是幹事創業的激情，是對長期收益的預期，而不是名譽地位或短期收益。不要過分強調內部薪酬之間的差距，對那些短期來看“你高一點我低一點”的似乎有失公平性的問題，應儘量淡化。

（3）彈性的薪酬結構。

創業初期企業的總體薪酬應當設定為具有較大的彈性、較小的剛性的形式，將固定工資和福利的比例設定到較低水平，將績效獎金或年終獎金的比例設定到較高水平。另外，考慮到初創企業的流動資金緊張，財務壓力較大，可以選擇用股權、未來的收益或職務等長期激勵的形式代替當前的高薪，也可以將工資轉換為彈性福利，在提高員工歸屬感的同時，進一步增強薪酬的彈性。

2．成長期

處在快速成長期的企業，一般市場份額迅速擴大，產品或服務需求猛增。企業擴張的同時也意味著人才的不斷擴張，員工人數開始不斷增加，員工對科學合理的薪酬體系的要求也越來越迫切。這意味著企業要構建一套系統的薪酬體系，保證員工產生準確的預期並形成一致性的行為。在這個階段應採取如下的薪酬戰略。

（1）重視內部公平性。

隨著企業規模的不斷擴大、組織機構的日趨穩定、內部流程的不斷完善，企業的崗位職責日漸分明，逐步進入規範化管理的階段。這時候的公司，對規範化的制度和機制的要求越來越高，需要建立以職位為基礎的薪酬體系，來保證內部的公平性。

（2）保持外部競爭性。

在這個階段，企業對高階人才的需求也越來越大，尤其是對技術研發、市場營銷、財務管理等型別的人才需求大幅增加，更多優秀人才的加入，能夠進一步推進公司的快速、持續、健康發展。受外部人力資源市場的制約，企業要獲取這些優秀人才，保持薪酬的外部競爭性則非常重要。

（3）保持薪酬結構的靈活性。

相比於創業初期，這個階段企業的資金流速加快，往往出現資金淨流入的現象，企業的現金存量不斷增加。這時候，企業已經有能力適當提高固定工資和福利的水平，來增加企業薪酬水平的外部競爭性。同時，企業為了進一步加速發展、引導員工的行為、鼓勵員工的貢獻，績效工資的佔比也不宜設定過低。如果企業投資進一步擴大，現金存量不多，也可以用長期激勵來吸引關鍵人才。

3．成熟期

到了這個時期，企業的規模、市場、產品和利潤都達到了鼎盛的狀態，企業的發展速度較緩。這個時候，企業最該考慮的是如何能夠保持住現有的經營水平，並積極尋求新的發展和突破。這個時期如果安於現狀，那麼企業將可能從成熟走向衰落。只有積極地做出戰略調整，企業才有進一步發展的可能。在這個階段應採取如下的薪酬戰略。

（1）更加重視內部公平性。

成熟企業的管理、流程更加科學規範，員工在這類企業中就好像是一臺大型機械上不斷運轉的齒輪，他們會更加關注自己得到薪酬與內部同事相比是不是公平合理。此時，企業應根據崗位價值評價的結果設定更加規範的薪酬體系，避免因為內部的不公平而產生不和諧，造成企業這一機械中的齒輪運轉不暢，影響企業運轉的效率和穩定性。

（2）不再特別強調外部競爭性。

這個時期的企業薪酬通常已經具備了一定的外部競爭性，企業的品牌和影響力也已經成為吸引人才的有效方式。企業發展至今，內部已經積累了大量的人力資源，企業對人才的獲取可以由外部的勞動力市場轉向內部的勞動力市場。人力資源管理的重心應轉為發現、培養和開發內部人才，而不是靠高薪酬吸引外部人才。

（3）鼓勵合作的薪酬結構。

這個時期企業的資本收益率和資金狀況基本處於穩定狀態，如果沒有大的投資專案，那麼現金存量會保持逐漸增加。員工的固定工資和福利佔比較高，績效獎金的佔比較低。這時企業面臨的問題：一是如何設定長期激勵，留住有能力的核心人才；二是如何強調組織效率，加強團隊協作。所以，這時候的薪酬結構，一是要繼續強化核心人員的長期激勵，二是更應該重視團隊薪酬獎勵。

4．衰退期

衰退並不意味著走向滅亡，也可能是企業發展階段中的一個低谷。在這個時期，企業市場萎縮、利潤下降、財務狀況惡化。這時候企業可以採取收縮戰略，剝離虧損業務，控制成本，尋找新的增長點。在這個階段應採取如下的薪酬戰略。

（1）強調外部競爭性。

雖然這個階段難免會有裁員，但為了尋找未來的機會點、尋找並吸引待開發的新業務領域的優秀人才，企業需要保持外部薪酬的競爭性。同時，在這個時期優秀人才離職意願較為強烈，如果沒有外部競爭性，難以留住優秀人才。

（2）保持內部公平性。

處在這個階段的企業內部往往軍心不穩，員工的負面情緒較大，如果無法繼續保持內部公平性，必然進一步加劇員工的負面情緒，增加離職率。

（3）靈活的薪酬結構。

在這個階段，強調長期激勵的意義並不大，固定工資可以相當於或低於市場水平。如果財務狀況允許，為了繼續發展，也為了留住核心人才和吸引外部人才，基於業績改善情況企業可以設定較高的獎金和福利，如果衰退成為必然，沒有新的增長點，財務狀況較差的情況下，可以設定較低的獎金和福利。