我空降過兩次，一次是剛來到現在的P公司，待了一個月，就派到深圳，擔任一個10多人的團隊的大專案經理；第二次是帶著榮譽回到公司總部，接管一個5人的團隊，兩次碰到的情況很不一樣。

第一次空降，我面臨的情況非常糟糕：

1、我對公司管理專案的流程與規則，包含隱性的規則，都沒了解透。

2、前任專案經理跟團隊的關係非常親密，他的離職，帶動不少人調崗和離職。

3、團隊發生的巨大的動盪，該團隊差點割接給另外個部門，2個老員工強烈反對，迫使公司領導層放棄該決策，此時團隊向心力很弱。

4、上司沒敢公開宣佈我將來的定位，害怕強烈的抵制。

5、原本以為有機會得到提拔，成為團隊leader的P專案經理，因為我的到來憤憤不平，有意為我製造障礙。

6、我只有一年半的專案管理經驗，最多帶過3人，而且都是鬆散、沒什麼權力的組織方式，一下子我要管理10多個人。

初來乍到的我是懵逼的。帶著秘密任務來到異地，迎接我的沒有想象中的鮮花，我住進髒亂的宿舍，在大廳垃圾堆旁邊，睡1米寬的摺疊床，P專案經理推動下，把最沒績效，最苦逼的維護工作交給我；我挽留X工程師的離職，被無情的嘲諷了；部分同事，對我愛搭不理。

我可不是吃乾飯，我是知道根本解決問題的關鍵是：

提升個人的領導力

。關於領導力的著作，汗牛充棟，這裡不詳細論述，我只要清楚以下幾點：

1、領導力是在組織內，一點一點生長出來的，而不是與生俱來。

2、我的能力必須得到認可。

3、我需要積累我的跟隨者。

行動一：尋找盟友

空降到異地，且一個人都不帶來，意味我沒有一個能完全調動的資源。管理者是透過影響別人來把事情做成，我首先得找到盟友。

J大專案經理，是在前大專案經理離職後，從其他部門臨時借過來的專案經理，他能力很強，暫替了大專案經理位置，但他的定位只是過度，他會在這2個月內，把他手頭的權力和職責全部交接給我。他是我最重要的、也是給我幫助最多的第一個盟友，我們共同目標就是完成交接。

K同事，也是近期從其他地市調過來的，公司的老員工且有不俗的實力，我們同樣是新到這個團隊，很快他成為我的第二個盟友。K同事在後來透過我的舉薦，被提拔為專案經理，最後成為我的繼任者，這裡有他個人能力的成份，也有感情的成份，他在我最孤單的時候，給了我幫助。

H同事，帶著一個專案，轉到我們團隊，我親自面試了他，發現他也非常有才，我下定決心要栽培他，他成為我第三個盟友。

行動二：證明實力

要別人信服你，必須要靠實力立足。我必須能擔起專案組最能產出價值的工作，就是擔起佔整個專案組產值50%以上的大專案，J大專案經理逐步將他手頭進行的工作交接給我，很快憑藉個人能力勝任了該工作，雖然這過程捱了客戶無數的叼。

行動三：消除不信任

空降到一個團隊，你是會被拿來和前任對比的。如果你不能在實力上征服他們，妥協的處理辦法就是：前任專案經理能做到什麼，你就要做到什麼？

以我當時的情況，實力並非超群，年紀比下屬還小，很多事情不能強力兜底，只能依靠他們，所以只能採取妥協方法。就這樣，買下午茶、定水、組織活動、請吃飯等雜事，這些前專案經理做的事情，我都擔下來。我跟前任專案經理一樣，能放下身段，做一個徹頭徹尾服務於團隊的專案經理。經過幾個月，我得到了大多數人的信任。

行動四：積累跟隨者

不壯大跟隨者隊伍，管理者是走不遠的，積累跟隨者，沒什麼捷徑（要一步一步，真誠地去獲取），但也有捷徑。以下幾種夥伴，是我首先獲取到的一批跟隨者：

1、我招聘的人。

2、年輕上進，且組織內有他上升空間的人。

3、性格溫和、善良的人。

具體為什麼是以上三種，原因就不詳細說，自己琢磨。

行動五：清理毒瘤

待到羽翼豐滿季，便是手起刀落時。經過不到半年的時間，除了一開始就抵制我的專案經理P還有他的死黨，其他同事已經歸屬到我的陣營。P的存在，造成團隊分裂的現象，他拒絕向他小陣營之外的專案小組提供任何資源。經過內心艱難博弈，我認識到，我不清除他，團隊和公司的利益都會受到損害，而我清除他，只是被他背地咒罵而已。最後下定決心，向上司申請，調走他。馬上，在他調走後，專案團隊進入正軌，人數也達到20多人。

經過半年，整個大局穩住了，我施展拳腳、實踐自己管理理念的時候到來了。