匿名使用者 1級 2017-04-12 回答

編者按 觀念篇、管理篇、網路整合篇、工程“合金”篇、品牌整合系列……萬科在向全國各大城市急劇擴張的同時，企業內部管理體系正進行著“顛覆性”的改造。

2001年6月，對採購渠道的整合終於取得重大進展——四家建材供應商成為萬科的戰略合作伙伴。從分散採購到網上招投標，再到戰略供應商制度，一個以網際網路為手段的採購聯盟初見端倪。

王石要講一個故事：“如果經營理念不能適應現代企業制度，即使有了網際網路也是沒有用的。”

故事要從1992年那個春天開始。

92年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向，在中國的版圖上拉出了一個大十字戰線。各地公司一直沿用的分散採購模式，引起了集團的關注。

“無法形成規模優勢，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最後拿到的價錢還不一樣。”

“即使沒有網際網路，萬科也是要對採購渠道進行整合的。”王石回憶說。96、97年，集團有意讓當時的貿易公司統籌管理各地採購業務，試圖使萬科的採購環節處於“可控狀態”。但後來，該計劃因種種原因而擱淺。

99年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。到2001年第一季度，已經成功進駐全國9大城市，集團土地儲備量已經接近900萬平方米，預計年底會增加到1100—1200萬平方米。按照王石的說法，萬科進入了“有優質土地儲備、實力比較雄厚、有發展前景和潛力”的時期。

採購環節重新成為改造的重點——一是希望集中集團採購需求，形成較大的購買規模，取得更大的議價力；二是形成穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量；三是建立“萬科化”的採購模式——專業、規範、透明。

不過這一次，萬科有了網際網路。

從網下到網上

2000年5月，聯動電子商務有限公司成立，www．a－housing．com成為萬科建材採購的電子商務平臺。同年10月，a－housing．com試執行，12月正式投入使用。

“莫總說過，萬科要把更多的精力去做腦力活，比如產品的定位、營銷策略。至於一輪輪的建材招標，我們認為是體力活，應該交給專業的採購企業來做——聯動就是這樣的專業公司。”聯動總經理黃會青說，“我們定下的目標是：統一標準、整合資源、提高效率、降低成本、提高住宅品質、改造傳統企業。”

就像當年在公司內部推行辦公自動化工具一樣，集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。

“效率肯定是提高了，”黃會青說，“以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有檔案都基於網際網路生成，選單式的，點選就行。就像做機票代理，以前騎腳踏車送票，一天送50張，現在用面的，一天可以送200張，順帶還可以在面的上做個廣告，絕對是不一樣的效果。”

由於所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。“就像建起了一座圖書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在只要上網就能查到歷史成交資料。”

最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關採購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業採購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。

從分散到集中

從2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易總額達3億元，供應商會員超過1000家。網上採購越來越得到同行們的認同，河南建業、北京萬通、世紀中天、上海金橋、西安新大陸、瀋陽華新等55家外部房地產企業陸續加入a－housing．com採購方會員行列。

然而，正如設計工程部材料裝置中心經理吳松所說，採購並不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售後服務。選擇產品、選擇合作伙伴等傳統流程仍然不可忽略。

今年年初，上海萬科上網招標一批電梯。經過網下議標，報價並不是最低的三菱卻憑著較高的市場佔有率中標。此事引起了王石的重視，並有了“雖然網路的效率非常快，但價格未必是定標的唯一標準”的感悟——萬科的採購渠道整合還有繼續深入的必要。

歸根到底，網際網路、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，因此黃會青說，萬科的電子商務不是做秀：“我們是有了商務，再用網際網路工具去改造它，並且在改造的過程中找到新的機會。就像《萬科》週刊一樣，是一種文化侵略。”

王石也在許多場合一再強調，萬科無意華爾街。他關注的，是另外一個問題。“做一個軟體，開一個網站，是很容易的事情。但從傳統的採購方式改為網上公開競標，實際上打破了舊有交易方式所形成的利益集團。這個利益集團不一定是吃回扣，而是已經形成了的關係網路。”

在2001“網路聯盟年”裡，萬科希望建立一種全新的關係網路。“在現在這個時代，競爭並不一定是你死我活，而是可以取得共贏的。在競爭中，我們也可以結成網路、結成聯盟。”鬱亮如是說。

據估計，萬科今年的採購量將達到10億元，但分攤到幾千個品種、過千家供應商頭上，可能只是一個小數目。如果對所採購的材料實行規範化，減少招標種類，增加單一品種的採購量，同時篩選出產品價效比高、具有優良信譽的供應商，使之成為萬科某一類原材料的供應者，將是怎樣一種雙贏的局面？

最關鍵的區別

基於這樣的思路，2001年3月，萬科出臺了《材料裝置採購規定》，推出了新的採購模式。新模式以“統一採購”為原則，引入“戰略供應商”概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商採購，第二層是區域戰略供應商採購，第三層是網上招投標採購，底層是不適用招標的小額直接採購。

3月7日，a－housing．com上釋出了一份《萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一採購招標書》——標的：住宅用柴油發電機，功率100－1000千瓦；數量：集團需求。

隨後，潔具、電梯、塗料等統一採購招標書也陸續釋出。

5月底，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。

6月21日，四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此後一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書裡具體規定的價格和付款條件直接上網採購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科“歷史上”同類採購產品中最低的。

“關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別。”莫軍一語中的。“只有透過批次、規模採購，才能在與廠家接觸的時候處於優勢地位。這與網際網路沒有關係，網際網路只是大大加速了集中過程。”王石如是說。

在簽約儀式記者會上，有記者問：“網上採購是一個開放的平臺，萬科可以在很多供應商中進行選擇，現在鎖定了供應商，是否把選擇的圈子縮小了？”

莫軍侃侃而談：“萬科評選合作供應商有七大優先原則：資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。今天簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之間綜合比較而得出的結果，應該是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢。”

王石從另外一個角度予以回答：“雖然萬科開發專案很多，但甲供材料的採購量並不大。在短期內，具有排他性的合作才對供應商有足夠的吸引力。不過，協議是一年一簽的，從長期看，萬科還是佔據主動地位。”

多贏格局

四家戰略供應商都是行業佼佼者，對戰略合作有著清晰的認識和美好的憧憬。

美標公司中國地區董事總經理許貫興直言：“以前萬科是各地公司分別向我們採購，現在集合成一個大集團，buying power（購買力）越大，bargaining power（議價力）就越大，要求也一定比其它買家高。這對廠家是一種正面的壓力，推動我們改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間——這就是我們的武器。所以與萬科合作，儘管產品售價降低了，我們賺到的好處未必減少。”

供應商節省下來的人力物力，將用到售後服務、新產品開發上；萬科降低成本後所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東。鬱亮說，這是多贏的合作。

作為戰略供應商，雖然美標的許先生沒有提到這次簽約背後的潛在購買規模，但廣日公司的潘勝燊總經理已經深刻體會到“戰略合作”帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a－housing．com上進行採購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁採購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。

據王石介紹，到今年年底，60－80％的中城房網成員都會實行網上採購，其中不少成員也希望透過戰略合作方式達到節省採購流程、降低採購成本的目的。“如果可以拿到很好的價格，我們為什麼不利用你的戰略供應商？”一些成員單位明確表示。

“中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常願意和這些優秀的發展商合作。”因此，聯動公司將在今年下半年，會同四家戰略供應商在全國做一次巡迴推廣。“這種推廣是雙贏的，”黃會青說，“我們與供應商的合作模式是：你為我提供產品的同時，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。”

王石更是充滿信心：“隨著參與的發展商越來越多，萬科的捆綁採購規模肯定會越來越大，將來單一產品的戰略供應商就不會侷限為一家了。”

未完待續

就在戰略供應商協議簽署前夕，萬科享受到了戰略伙伴的另一個好處。深圳萬科看中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標準。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科儘管下定單！

賓士、美標、廣日、ICI……這些響噹噹的牌子，將成為萬科房子品牌的組成部分，正好切合萬科正在進行的品牌整合計劃。“希望眾多品牌的加盟，使萬科房子的品牌得到更大的提升。”鬱亮說。

在集團採購會議上，莫軍向與會人員描繪了一幅具像的遠景：“下一步，我們要擴充套件戰略供應商的合作層面。除了材料、裝置採購之外，我們的土建、設計、裝修等環節也要採用戰略供應商或合作伙伴模式。甚至推而廣之，在小區配套方面也形成這樣的戰略合作品牌，比如7－11便利店、麥當勞、肯德基、媽媽的乾洗、爸爸的保安（笑）……總之這些店也是優質名牌，都可以和萬科的品牌結合在一起。”

當然，這是萬科採購故事的“待續”部分了。