《網路法實務全書》新書出爐！！

文丨麻策律師墾丁網路法聯合創始人

經常會有律師同仁以及法務同行和我探討如何學習網路法，以及如何服務於網際網路公司。對於此問題，我一直誠惶誠恐，直至在我的網路法新書撰寫過程中，我才有機會對過往的靈光乍現以及隻言片語進行了一番融合沉澱。

相比較其他法律實務書籍開篇即指法律專業，在我最新出版的「網路法實務全書：合規提示與操作指引」一書中，我卻把網路法認知方法論以及相應的思維模型散落在開篇之中，我想這些思維模型一定是適配我的底層精神財富，對於我而言有著獨特的價值，所以他們得以能佔據我書的篇章鰲頭。

查理·芒格（Charlie Thomas Munger）在過去的近半個世紀裡，和股神巴菲特聯手創造人類歷史上最為優異的投資奇蹟，伯克希爾·哈撒韋公司的股票價值從每股7美元飆漲至90000美元。查理·芒格在投資史中的獨特思維視角也成為了商業聖經，他認為投資者應該糅合各方思維工具，包括歷史、財務、數字、統計、心理、法律、物理等等。

思維模型越多，你越容易做出更正確的決策，這就是查理·芒格所倡導的多元思維模型。

得到App所開設的得到大學就把查理·芒格的多元思維模型作為其唯一的可跨行業的通識型課程，每學期深度挑選各行業的佼佼者，並嘗試讓這些學員提煉自有知識，而後進行思維模型的知識遷移，互為君主和決策幕僚。我們可以以網際網路公司的組織架構為例聊聊多元思維模型的應用。

網際網路公司的組織架構相比較於非網際網路企業，已經發生了翻天覆地的變化。傳統企業的垂直化自上而下管理，其實不再適應網際網路高速發展的現實狀態，扁平化治理已經成為網際網路模式下的標配。以互聯公司法務為例，除了訴訟法務、融資法務等法務職能劃分，還誕生了在業界大名鼎鼎的法務型別——

BU法務

（Business Unit，指業務單元法務）。

在傳統商業領域，商品或服務基本上都是由使用者一次性買斷和用盡，但網際網路公司的前端是面向使用者的網站或APP產品，這些產品和以往商品和服務不同點在於產品自誕生之日起就24小時和使用者有互動並需要根據使用者反饋不斷改進迭代。因此，

互聯公司基本上都是產品導向，為了減少垂直化管理中的“時差”和低效，扁平化的BU部門就出現了，BU業務單元集合了開發、產品、運營等各個工種，能夠貼近使用者需求，縮短決策路徑並隨時迭代產品。

隨著業務的發展，這幾年，頭部網際網路公司為適應群聚發展效應，已逐步將BU升級為BG（Business Groups，指業務事業群組）了。

在這樣的BU部門中，BU法務的重要地位不言而明。由於BU法務的日常不再分散地去尋找原傳統公司中的“其他職能部門”配合，而只需要在本部門中快速溝通並解決法律問題，因此在基於對公司產品及商業模式的充分理解上，以及年復一年日復一日地和本部門中的技術開發、產品、運營專業人員博弈鬥爭中，BU法務為了快速理解部門同事跨專業的語言和思維方式，不得不懂一點技術，不得不懂一點產品和運營。面對隔行如隔山的部門同事，很多程式設計師還特意寫出《給產品經理講技術》這類小白讀本，可見在BU之中，知識的遷移融合竟然變得從未有過的剛需。所以，不想成為產品經理的BU法務一定不是合格的程式設計師，這句話終得其所，邏輯完美。

為什麼很多未接觸過網際網路公司組織模式的律師或法務會感覺很難取得網際網路公司的信任，很大的原因在於他們沒有具備BU法務的底層素質：知商業、懂產品、玩技術。網際網路公司不願意在和你面談時還要花大量時間去解釋公司的商業模式，具體的產品功能如何實現等等，否則溝通成本極高而效率低下，話不投機也是自然而然地結局了。

所以，法務也好律師也罷，

作為網路法人，在內部或外部提供法律服務時，都不可避免地要學習網際網路組織模式下的多元思維模型，因為單立的法律思維模型已經無法適配對網際網路產品的支援。

那麼，網路法人的多元思維模型具體應當有哪些內容呢？

網際網路巨頭亞馬遜曾在年報表示：“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來七年，那麼可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。”阿里巴巴立志成為一家持續102年的長青企業也正是秉承這種長期主義的態度。

很多事情值不值得你全身心投入去完成，不是事情有足夠創新的變化，而是這件事從長期來看，如在未來的5年、10年，甚至50年、100年會是一成不變且趨勢依舊的。

19世紀中葉出現電燈應用後，人類過了半個多世紀才將電的應用擴張到了冰箱、電視機，100多年後才出現了計算機，這才有了當下的網際網路。所以，我們現在所看到的網際網路其實也都剛剛開始，它也只是下一個人類階段的臺階而已。基於這種對社會發展大趨勢的認知，我們才需要將自己的遠景目標錨定為去挖掘網際網路時代所適配的底層法律規則——網路法，讓未來不斷線上化遷移的使用者不再擔心網際網路的不便利和不安全。

有了這種對網際網路的長期主義信心，我們才

不會

不斷地花時間即時地去學習九民會議紀要，

不會

讓自己花時間去辦理批次式網際網路維權案件，

不會

花時間去接P2P網貸這類從長期來看並不能沉澱持續複用能力的事務，更不會讓自己重新陷入傳統法律的紅海競爭之中。成為長期主義者，你就能消除自己短期的焦慮，耐受寂寞，也不用理會那些對網路法不以為然的不解者，因為這一切都不重要。

網紅是集個人流量為大成者的時代符號，代表著流量中心分發到流量私域去中心化模式的商業變遷。現有階段的網紅群體，並不完全建立在個體漂亮的前提之上，而是建立在極強的個體屬性基礎之上。例如羅永浩，長得也不算精緻和漂亮，但其特有的個性讓他從做老師、辦英語學校和開發錘子手機一路走來積累了一大批擁躉，直至成為初代網紅中的帶貨達人。還有，在Instagram上擁有近千萬粉絲的但滿臉麻子的虛擬網紅lil miquela，日本社交媒體最火卻胖得不行的網紅渡邊直美，油管網紅李子柒等等，這些群體的共同特徵並不是漂亮，但在使用者的心目中極具個性化——具有極高的辨識度。

對網紅群體來說，辨識度比漂亮更重要。網路法人亦是如此，很多人會嘲笑網際網路中所謂的五環外模式，例如社交電商或短影片直播等，但孰不知正是這類下沉式商業模式，第一次讓遊離且無法融入網際網路的農村偏遠使用者學會了極簡的購物法（不是透過關鍵詞搜尋這類複雜的模式），這類模式讓這幾乎被網際網路拋棄的人群實現了消費升級，這種社會意義應當被看在眼裡，網路法人應當能為這樣的企業服務而倍感親切，這類產品在特定使用者心智中的辯識度是極高的，所以就是一類好產品。

有了這種辯識度思維，我們才能突破心理障礙，不會在媒體上一板一眼寫出嚴謹分析的法律論文，而是希望去了解什麼是新媒體寫作，我們的律師事務所才不會苛求必須設立合夥人辦公室，不會苛求律師必須西裝革履，此類等等。

網際網路產品的前端介面及互動功能是產品的骨架，產品中的內容（電商、社交、影片等）是血肉，而業務場景是產品的靈魂所在。

網際網路產品的場景就是一個使用者發生產品需求的時間、地點等狀態，例如有很多使用者利用地鐵時間看短影片，所以基於這個場景有了地鐵wifi及廣告營銷，手機使用者需要秒拍照片，所以有手機廠商在手機側面設計了瞬時啟動的拍照快捷鍵，使用者不想一個個比對線上貸款額度和成本，所以有網際網路產品就開發一個金融產品導流平臺賺推廣費。

網際網路產品的功能本質上就是解決使用者的場景需求，而目前，網際網路的最核心和最頭部的場景需求已經被挖掘出來了，那就是社交、電商、服務和內容。在《人人都是產品經理》這本書中，作者認為產品就是一個需求的奮鬥史，產品經理的日常就是在各種場景中找到（使用者）真需求，向技術提出開發需求、採集使用者的反饋需求並提出迭代需求，產品經理伴隨著產品的從零到一。

回到網路法領域，為產品進行合規的前提就是了解產品的場景，而離開具體場景的法律支援本質上都是無用功。伴隨著場景以及產品原型設計和開發，我們就知道還應該根據產品經理的思維，在產品流程中要做好關鍵節點的資料埋點設計等等。

而且，未來的律師或法務競爭，一定不是法律專業度競爭，其競爭的本質會轉移至場景競爭，誰接觸的場景越多、越前沿，誰就更有話語權。

《程式碼2。0：網路空間中的法律》以“ 程式碼即法律”作為開篇，闡述了網路空間的治理規則。其實，反過來，在網路時代，不僅程式碼本身是一種法律，而且法律也應當程式碼化，這種技術化的理解是非常重要的時代技能，網路法人離不開技術的賦能，更離不開對技術的認知，如何把兩者牽線搭橋並跨界融合，一直是一個大課題，而不斷地向程式設計師們學習就成為必修課程。

網際網路越來越複雜的商業模式，以及對新技術新方法的應用，迅速而決絕地將法律規範拋諸腦後，兩者的脫節越來越厲害。例如，在精準廣告營銷場景，網際網路公司到底使用了何種技術措施來實現同屏或跨屏的精準推送？Cookie、唯一裝置識別號、賬號體系抑或是包括協同過濾在內的推薦演算法？很多問題不搞清楚，使用者和網際網路公司之間的資訊不對稱及不信任將曠日持久，爭論也不會平息。在越來越多的涉網類訴訟中，法律人也將需要有更多的技術認知，例如，需要以淺顯的語言向法官說明技術原理，需要透過例如雜湊演算法、時間戳、裝置清潔檢測等內容提出電子資料的抗辯，需要了解伺服器日誌型別和儲存呼叫功能以便於提交有利證據，需要知悉在伺服器標準下要透過抓包等技術識別儲存伺服器等等。

技術和法律的跨界融合，並不是讓法律人成為程式設計師，而是讓法律人成為技術產品經理，構建和技術人之間的良好關係

，讀懂另一門程式碼語言。

法務和律師最大的不同是商業化運營思維，法務更貼近業務且更快速響應，而律師出具的法律意見可能無法貼合業務需求，洋洋灑灑但只論風險卻不論如何解決落地方案。

網際網路產品的合規工作其實是極具成本代價的，每一個法律意見的提供都可能會直接牽動技術、產品的大規模變動，但可惜總不能創造更多的商業價值。例如，在初生App上架之時，法律人就堅持要求App提供資訊的登出功能，雖然這非常符合法律規範，但實際上一來和App體量及時機不相配，二則導致開發部門花極多的時間傾斜去做一件不能產生任何商業價值的事情，無優先順序考慮。如此等等就可以看出內外部法律人的思維模式其實是一條巨大的鴻溝。

法律部門經常被作為“成本部門”——不創造價值卻只消耗預算，若在未來網路法人都能夠有更多的商業化運營思維，就都應該將自己的職位修訂為“變現法務”或“高階變現律師”，這才能彰顯網路法人真正的價值所在。